“Das 1,3 mil operadoras de saúde no Brasil, menos de 100 continuarão a existir”

Desde de 2000 no comando da Golden Cross, médico urologista acredita que mercado brasileiro de saúde sofrerá transformações nos próximos anos e a oferta de operadoras será drasticamente reduzida

Com mais de 40 anos no mercado, a Golden Cross tem uma história de idas e vindas e, claro, de renascimento. Depois de passar por uma crise operacional no final dos anos 90, quando a então sócia americana do grupo, a Cigna, deixou as operações da companhia após alegar prejuízos na casa dos US$ 400 milhões, a empresa, fundada por Milton Afonso, amargou a perda drástica de clientes e precisou se reinventar. Para isso, entrou em ação João Carlos Regado, urologista carioca de 65 anos, com MBA em administração pelo Copad (UFRJ) e experiência em gestão. Desde 2000, ele preside a companhia e é um dos responsáveis pelo reerguimento da operadora.

 Agora, com a retomada do crescimento e a mudança no foco de clientes, que passou dos planos individuais para atuar majoritariamente com as micro e pequenas empresas, a Golden Cross aos poucos recupera a força. Hoje, são 970 mil clientes, uma rede com mais de 24 mil médicos, 1,2 mil hospitais e mais de dois mil laboratórios. O faturamento, que no ano passado ficou na cada de R$ 1,6 bilhão, neste ano deve atingir R$ 1,8 bilhão.

Segundo Regado, o mercado brasileiro, hoje aquecido, deverá passar por algumas mudanças nos próximos anos. Hoje existem cerca de 1,3 mil operadoras de planos de saúde e, na opinião do executivo, a chegada de novos investidores deve mudar a dinâmica do setor. “Nos próximos anos, o mercado brasileiro ficará nas mãos de 100 players, menos de 10% do que temos hoje”, prevê. 

Coincidência ou não, no início de outubro a AmilPar, controladora da Amil, vendeu 85,5% de suas operações e 58,9% do capital da operadora de saúde. O comprador é o grupo norte-americano UnitedHealth, que desembolsou R$ 6,49 bilhões, o que parece constatar a perspectiva de futuro do executivo da concorrente.

 Mesmo com esse movimento, Regado afirma que para a Golden Cross não interessa se desfazer de seus ativos. Ele revela que já recebeu visitas de outros grupos, mas que não teve nenhuma proposta formal. “Para nós, seria muito mais interessante uma parceria, que nos ajudasse a continuar crescendo. 

Ao mesmo tempo em que esses investimentos começam a surgir, o Brasil lida com questões ainda fundamentais na área da saúde, como a regulamentação do setor, fiscalização dos planos e o combate às fraudes. “Esta é uma das questões mais preocupante,s pois nos impede de atender melhor quem realmente precisa de atenção”, alega Regado, que concedeu a entrevista abaixo com exclusividade ao BRASIL ECONÔMICO.

 Some-se a isso o aumento da expectativa da população brasileira, que segundo último censo do IBGE, é de 73,4 anos, ante 48 anos em 1960. O fato vem fazendo com que as operadoras transformem os serviços oferecidos e concentrem parte dos esforços na medicina preventiva e na orientação das pessoas para que tenham maior qualidade de vida. “Para isso temos desenvolvido serviços como o acompanhamento telefônico dos pacientes. Estabelecer uma relação de confiança com os clientes é cada vez mais fundamental”, explica o executivo.

 No início dos anos 2000, a Golden Cross passou por um momento delicado, ao perder clientes e o sócio americano. Como foi a retomada da companhia? 
 Quando ingressei na companhia, em 2000, fui contratado para fazer o retorno, a retomada da empresa, após um período com perda de clientes. É incrível como tudo pode ser feito com um bom time. Logo que cheguei ao escritório, me deparei com um projeto pronto, mas que estava freado. Então questionei, por que não o colocaram em prática até agora, vamos fazer isso. E o primeiro passo foi fechar 55 filiais. Depois, passamos a fazer o reembolso e o faturamento das consultas via sedex. O médico mandava a fatura e em dias o cliente recebia o reembolso. Assim criamos um mecanismo ágil, com redução de custo e alta eficácia.

 Mas a mudança drástica deve ter enfrentado resistência, não? 
 Algumas pessoas achavam que era uma mudança muito grande, e eu dizia, “não percam a visão de futuro, vamos olhar para frente”. Eu citava sempre o exemplo do Tilenol, que antigamente tinha uma embalagem que era facilmente violada. Com isso, muitos pacientes morreram e eles amargaram muitos processos nos Estados Unidos. Mas em momento algum perderam a visão de futuro, de onde queriam chegar. Hoje ele é um dos medicamentos mais consumidos no mundo e tem uma das embalagens mais seguras do mercado. Então, não se preocupe com o momento que está vivendo, mas foque aonde quer chegar e trabalhe.

 De que forma a companhia está operando atualmente? 
 A nossa estratégia hoje é de uma visão muito virtual e sem estrutura própria, ou seja, não somos verticalizados, não operamos hospitais. Ao fecharmos as filiais, tínhamos o objetivo de facilitar o acesso dos clientes ao atendimento, com as questões resolvidas por telefone e e-mail. A partir disso progredimos, porque fomos procurando dentro da evolução tecnológica e dentro do que nos era permitido, acabar com o deslocamento dos clientes até os escritórios e migrar para uma resolução maior e mais ágil. E quando tive essa ideia, o pessoal do marketing dizia que as velhinhas de Copacabana não iriam suportar a mudança, porque elas gostavam do contato. Hoje todo mundo utiliza o canal virtual e gosta dele.

 Também houve mudança no foco de clientes? 
 Hoje o nosso foco é nas micro e pequenas empresas. No início tínhamos foco no cliente individual e nas adesões das famílias, depois entramos no segmento empresarial. Atualmente, me parece que é motivo de orgulho alguém dizer que tem uma empresa grande como cliente, mas com o crescimento do país me admira ver o potencial de conquista desses clientes menores, que não tinham acesso ou tinha seu plano individual. A disputa mercadológica pelas grandes empresas é muito acirrada, quando na verdade existem milhares de micro e pequenas empresas que podem ter um plano empresarial, pagando muito menos e dando rentabilidade muito maior para o negócio. Seguimos por onde há mais opções de rentabilidade e onde podemos conquistar mais clientes. As vertentes mudam e é preciso estar atento e ativo para acompanhar essas mudanças.

 A Golden Cross retomou a atuação em todas as regiões em que operava? 
 Aos poucos, fomos reconquistando o mercado do Rio de Janeiro, Porto Alegre, Brasília, Recife, Salvador, Belo Horizonte e São Paulo. Este último é um mercado muito mais exigente, muito mais parrudo e forte e aí fomos devagar, porque o nosso objetivo é o crescimento passo a passo, com sustentabilidade e rentabilidade. Preocupamos-nos em conquistar o cliente pra que ele fique conosco e seja rentável. Então a velocidade do crescimento é menos importante do que a conquista cada dia melhor do que ontem, sem preocupação com o fundo dos investidores que querem trajetória meteórica. Até porque lá na frente esse crescimento meteórico pode voltar contra e ai emendar num fracasso.

 Qual é a divisão de clientes da companhia? 
 Os planos individuais hoje são cerca de 40% da carteira, em São Paulo, onde temos metas pequenas de venda em relação a outros estados, nosso plano individual cresceu 200% no ano passado, existe uma atratividade e ele é um produto rentável. E o restante a gente divide com o plano empresarial quer seja o coletivo por adesão, participação, micro e pequena e o corporativo. O coletivo por adesão teve crescimento de 406% no ano passado pra esse ano, ME 88,6% e individual 14,8%, esses dados são da Golden Cross do quadro social, de outubro de 2011 a setembro de 2012.

 Com isso, já ultrapassaram um milhão de clientes? 
 Ainda não. Ao todo temos 970 mil vidas. O percentual é alto, mas o número de vidas que tínhamos nos ano 80 era bem maior do que é hoje, a marca era bastante forte, referência quando se falava em plano de saúde.

 Qual é a estratégia de crescimento para o próximo ano? 
 Estamos preparando a estratégia de 2013 e pode ter certeza, o primeiro a ser premiado será a rentabilidade e depois o crescimento. Queremos sempre manter a empresa com os pés no chão, se der para crescer 15%, vamos crescer, mas se for menos ótimo. O que não queremos é crescer de forma acelerada e comprometer a qualidade dos nossos serviços e a rentabilidade da empresa. Nosso foco é crescer organicamente e para isso, ampliar a rede é fundamental. Nesse quesito, o credenciamento de novos médicos e hospitais é algo constante.

 Como está o mercado de operadoras de saúde? 
 Está acirrado, mas tende a mudar. Hoje são cerca de 1,3 mil operadoras de planos de saúde no Brasil. Dessas, aproximadamente 300 operadoras notificadas pelo governo. Nos próximos anos, acredito que deverá haver um movimento de aglomeração dessas empresas. Eu imagino que teremos apenas uma centena de operadoras no país nos próximos anos, e será menos de 10% do que temos hoje no mercado.

Essa drástica redução se dará por aquisições? 
 Também, mas se dará pelo desaparecimento de muitas empresas do mercado. Começamos a ver um movimento de entrada de capital estrangeiro no país, não só no setor da saúde, mas em vários outros segmentos e acredito que isso deva dar muito mais seriedade ao mercado.

 Como ficarão os clientes dessas empresas? 
 Existe um sistema chamado de portabilidade especial, que funciona assim: quando uma empresa quebra, a ANS entende que o mercado precisa se adaptar e não pode deixar esses usuários desprotegidos. Então se a operadora estiver passando por dificuldade, o cliente pode migrar para outra que ofereça os mesmos serviços na sua região. Isso faz com que o mercado assuma esse risco seja por meio da compra da carteira de clientes, pela portabilidade especial ou por meio de devolução ao mercado. Na minha opinião isso cria um movimento positivo, com a agência fiscalizando produtos e serviços.

 A compra da Amil pela UnitedHealth já é o começo desse movimento estrangeiro? 
 Eu acho que sim, a compra da Amil já mostra esse amadurecimento do mercado e o início dos investimentos estrangeiros na saúde brasileira. E a entrada desse capital internacional será feita de duas formas. A primeira com a vinda de administradores que investirão em gestão e tecnologia. A segunda será a entrada de capital por meio de investidores, quer sejam private equity ou externos, que identificam o risco de investimento, já que vivemos um “momento mágico” da economia brasileira enquanto os países ricos passam por dificuldades. Será um amadurecimento do mercado.

 A Golden Cross recebeu alguma oferta de compra? 
 Já fomos visitados por vários grupos, brasileiros com representantes estrangeiros, o mercado está muito assuntado. Mas para nós, só se fosse uma parceria interessante, que fizesse o nosso crescimento ser mais rápido e eficaz, aí até poderia interessar.

 E novas aquisições da companhia? 
 Bem, o mercado tem espaço para fusões e aquisições, nós fizemos pequenas compras nos últimos anos (como a compra da carteira da Blue Life, adquirida em 2007). Mas, para nós, mais importante é o crescimento orgânico, por meio da conquista de novos clientes, nós não temos dificuldade de crescer, a única dificuldade que temos é a nossa venda ser financiada. Uma aquisição tem que vir em condições muito atrativas, porque não estamos mirando IPO, mas sim na empresa e como ela vem se desenvolvendo.

 A regulamentação do setor pelo governo federal é um sinal de amadurecimento? 
 Antes da regulação do mercado, nós nos juntávamos na junta mercantil, não havia o capital de reserva mínimo e também não existia legislação a respeito. Era uma medicina que as empresas faziam se quisessem, porque o SUS cobria tudo. Hoje, o marco regulador trata isso com muito mais seriedade, mais responsabilidade. Mas o grande boom do segmento da saúde favoreceu o surgimento da medicina suplementar e viabilizou os investimentos nessa estrutura hospitalar e nos exames complementares hoje disponíveis.

 Como anda o relacionamento das operadoras com a ANS? 
 A relação entre as partes costuma ser conturbada.
 O relacionamento com a ANS — presidida por Maurício Ceschin — tem os seus momentos de ansiedade e os momentos de aprovação. A regulamentação das operadoras de saúde veio para o bem, eu não tenho duvida disso. Agora tem o período de amadurecimento da regulamentação, dos entendimentos entre as partes e discussão das reais necessidades e tudo isso vem com o tempo. Esse é um mercado muito dinâmico e antes havia muita confusão de critérios. Por isso, acho que esse marco veio para estabelecer as normas, mas também dar um sentimento de responsabilidade, de entrega de serviço e de punição. Outra questão importante é sobre o custo hospitalar e é algo delicado porque se você repassa todo o percentual a conta não fecha e muito cliente vai acabar ficando de fora. Mas o problema das fraudes é muito mais urgente do que essa questão.

 Quanto a Golden Cross perde por ano com as fraudes? 
 Olha, não temos esse número, mas existem dados mundiais que apontam perda de 25% da receita por ano, nas operadoras, apenas com as fraudes. É um dado alarmante. Se conseguirmos ser mais eficazes contra fraude, poderemos atender melhor quem realmente tem direito. Mas identificar uma fraude é um desafio. Se o hospital souber o que o cliente realmente precisa, se focarmos nas reais necessidades isso nos ajudará a melhorar. E nesse desafio, o papel do medico é fundamental.

 Por quê? 
 A relação entre o médico e o paciente tem que ser algo de confiança, se o cliente disser que passou a noite com febre e dor abdominal e que tomou uma novalgina, ele vai chega sem sintoma algum. O médico não tem sinais da doença, não sabe se é verdade ou se foi para o paciente ganhar o atestado. É uma relação muito conflituosa, o médico ter a caneta e o poder de dar o atestado. Na dúvida, o profissional opta por dar o dia e mandá-lo para casa. A visão do médico é atender aos anseios do cliente. Por isso, conversamos com os médicos para reduzir a emissão de atestados desnecessários.

 Por outro lado, o embate entre médicos e operadoras, por reajustes de pagamento é comum. Qual é o peso disso nos custos? 
 O impacto da negociação do reajuste com os médicos é pequeno do ponto de vista do custo. O pagamento é igual para os médicos em todos os estados, hoje são R$ 60 a consulta, mas eles brigam por R$80. Eu acho justo eles brigarem por esse valor, mas tem outra coisa que, na minha opinião é mais relevante.

 Qual seria essa discussão? 
 Quando discutimos reajustes salariais, eu não vejo ninguém brigando para que a primeira consulta dure 45 minutos e a subsequente 30. A tendência é sempre diminuir esse tempo. Acho devemos fazer uma discussão mais ampla sobre essa questão da qualidade, que também passa pela aproximação com o paciente e na confiança que ele tem no médico. Por exemplo, eu sou favorável a que o paciente tenha acesso ao prontuário, que possa carrega-lo debaixo do braço. Se ele estiver viajando e precisar ir ao médico, leva o prontuário todo ao clínico, que pode ver o histórico de saúde detalhado. Isso melhoraria muito a qualidade da informação entre as partes.

 Com o aumento da expectativa de vida, a demanda de pacientes também cresceu. Como fechar essa conta? 
 Tem outro ponto muito nevrálgico do sistema de saúde que é o tratamento paliativo. Hoje tem muita gente morrendo dois meses depois, quando deveria ter morrido meses antes. O que eu quero dizer é que essa ampliação da expectativa de vida diminui o sofrimento do paciente, possibilita a despedida dos familiares, melhora possibilidade terapêutica. Existem pessoas que não vão sobreviver e ficam no CTI. Os hospitais e operadoras estão se preocupando com isso, para que cada vez mais o cliente fique menos tempo internado. Porque o hospital também não é um parque de diversão, tem infecção hospitalar, tem a desumanização, por mais que os funcionários sejam humanizados, ali não é a casa dele. Com a criação do home care isso é amenizado. É claro que ele invade a privacidade, altera a rotina familiar, porém ainda é mais humano para o paciente do que ficar numa unidade semi-intensiva, isolado.   Por Juliana Ribeiro  Brasil Econômico Leia mais.
Fonte: economia.ig 05/11/2012

05 novembro 2012