17 julho 2018

Wilson Sons põe à venda 4 ativos de portos e logística

A Wilson Sons, uma das maiores operadoras de serviços portuários, marítimos e logísticos do Brasil, decidiu colocar à venda quatro ativos para maximizar o valor dos negócios. Ontem, o conselho de administração aprovou o início de um processo formal envolvendo os investimentos em terminais de contêineres e logística, conforme fato relevante enviado ao mercado.

A empresa não informou quais nem quanto são eles, mas o Valor apurou que são os dois terminais de contêineres, Tecon Salvador e Tecon Rio Grande, e dois recintos alfandegados - o Centro Logístico e Industrial Aduaneiro em Santo André (SP) e a estação aduaneira de Suape (PE).
Procurada, a empresa não se manifestou.

O assessor é o BTG Pactual e a busca por potenciais interessados deve começar nos próximos dias.
Segundo o fato relevante, o processo integra a avaliação de "alternativas estratégicas" que podem incluir a venda dos ativos ou a atração de parceiros estratégicos. Mas ainda não há certeza de que qualquer transação ocorrerá, ponderou a companhia no documento.

Conforme o Valor apurou, vendas recentes de ativos portuários a preços interessantes, como o Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), no ano passado, pesaram na decisão da Wilson Sons de ir ao mercado.

O Tecon Salvador é um dos ativos com maior potencial. É o único terminal portuário especializado na movimentação de contêineres na Bahia. Em 2016 a Wilson Sons obteve do governo a prorrogação antecipada do contrato de arrendamento do empreendimento até 2050. Em troca, a companhia investirá na manutenção e expansão do empreendimento até o fim do prazo contratual. Os investimentos relacionados à ampliação da área totalizam quase R$ 398 milhões, valor com data-base de dezembro 2013, e serão feitos em etapas para alcançar uma capacidade anual de movimentação de 925 mil Teus (contêiner de 20 pés). Fonte:Valor Econômico Leia mais em portal.newsnet 17/07/2018

17 julho 2018



16 julho 2018

Anima compra centro de educação superior em Goiás por R$31,25 milhões

A Anima Educação assinou nesta segunda-feira um acordo para aquisição de 100 por cento do Centro  de Ensino Superior de Catalão (Cesuc) por 31,25 milhões e reais, informou a companhia em fato relevante.

O pagamento será feito em parcelas, sendo uma entrada de 10 milhões de reais na data do fechamento da operação, prevista para 1º de agosto.

Os demais 21,25 milhões de reais serão pagos em cinco prestações anuais, corrigidas pela i... - Leia mais em bol.uol 16/07/2018

16 julho 2018



Facebook seleciona dez startups de impacto social para aceleração

Programa tem duração de seis meses e visa negócios com potencial para melhorar vida de cidadãos de baixa renda

O Facebook anunciou as dez startups que a rede social vai apoiar no Brasil no segundo semestre de 2018, em parceria com a aceleradora de negócios de impacto social Artemisia. As equipes terão mentoria do Facebook e de especialistas em temas relacionados aos seus negócios.

As selecionadas têm soluções voltadas a sete áreas de impacto social, com potencial para melhorar a vida de cidadãos de baixa renda: empregabilidade, engajamento cívico, educação, primeira infância, saúde, microempreendedorismo e serviços financeiros.

Na área de empregabilidade foram selecionadas a Parafuzo, plataforma para contratação de serviços domésticos e corporativos de limpeza, e a Egalitê, empresa que trabalha para a inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho.

Os segmentos de engajamento cívico, educação, primeira infância, microempreendedorismo e serviços financeiros contam com uma selecionada cada: Colab, EduSim, Canal Bloom, MEI Fácil e Blu 365, respectivamente.

Saúde foi o setor com mais empresas nascentes escolhidas. A Cloud.ia é um chatbot que automatiza a comunicação entre pacientes e estabelecimentos da saúde. A plataforma Vittude conecta psicólogos a pessoas que procuram por terapia. E a Nindoo tem como missão acelerar e dar mais precisão ao processo de diagnóstico e tratamento de doenças raras.

Primeiro centro de apoio à inovação feito pela empresa na América Latina, a Estação Hack, em São Paulo, abrigará os empreendedores. Embora não invista diretamente nos negócios, o projeto oferece cursos e workshops por meio de parceiros do Facebook, como Mastertech, MadCode, Reprograma, JuniorAchievement e o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getulio Vargas (FGVcenn). Leia mais em dci 16/07/2018



Médias empresas devem ingressar no eSocial a partir de hoje

As empresas de porte médio, com faturamento entre R$ 4,8 milhões e R$ 78 milhões, devem ingressar a partir de hoje (16) no eSocial. A ferramenta unifica as informações fiscais, previdenciárias e trabalhistas dos empreendedores num banco de dados administrado pelo governo federal.

As micro e pequenas empresas e os microempreendedores individuais (MEI) que empregam até uma pessoa também poderão ingressar no eSocial a partir desta segunda-feira (16). A obrigação de as empresas de menor porte - com faturamento anual de até R$ 4,8 milhões - e as MEI inserirem os dados no eSocial só vale a partir em novembro, mas a ferramenta já está disponível para esse público.

A Receita Federal espera a adesão de 155 mil MEI com empregados e 2,7 milhões de empresas do Simples Nacional. Somente os MEI que têm empregados precisarão prestar informações ao eSocial.

Desde janeiro desse ano, o eSocial já está em operação para as grandes empresas ? que possuem faturamento anual superior a R$ 78 milhões ? e que formam, no âmbito do eSocial, as chamadas empresas do primeiro grupo. Atualmente, 97% delas já integram as bases do eSocial.

 Quando totalmente implementado, o eSocial reunirá informações de mais de 44 milhões de trabalhadores do setor público e privado do país em um mesmo sistema e substituirá até 15 informações prestadas ao governo ? como Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia e de Informações à Previdência Social (GFIP), Relação Anual de Informações Sociais (Rais), Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) e Declaração do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte (Dirf) ? por apenas uma.

Fases escalonadas
Assim como está acontecendo com as grandes empresas e como ocorrerá com os entes públicos, a implementação do eSocial para as empresas do segundo grupo ? excluídas neste momento a obrigatoriedade de pequenas empresas e de MEI - se dará de forma escalonada, dividida em cinco fases, distribuídas de julho de 2018 a janeiro de 2019. Dessa forma, os empregadores incluirão gradativamente suas informações no sistema.

De hoje até 31 de agosto, os empregadores deverão enviar ao eSocial apenas informações de cadastro e tabelas das empresas. Em relação aos MEI com empregados e que optem por já ingressar no eSocial, o Comitê Gestor do eSocial esclarece que, na prática, eles não terão nenhuma informação para prestar antes de setembro. Isso porque os dados da primeira fase (cadastro do empregador e tabelas) são de preenchimento automático pela plataforma simplificada.

Apenas a partir de setembro, os empregadores do segundo grupo precisarão incluir na plataforma informações relativas a seus trabalhadores e seus vínculos com as empresas, como admissões, afastamentos e demissões. De novembro até o fim de 2018, deverão ser incluídos dados referentes às remunerações dos trabalhadores e realizado o fechamento das folhas de pagamento no ambiente nacional.

Em relação às micro e pequenas empresas e aos MEI, como esses estarão obrigadas ao eSocial somente a partir de novembro ? quando ingressarem no sistema eles deverão prestar as informações referentes às três fases iniciais do cronograma.

Em janeiro do ano que vem haverá, para o segundo grupo como um todo, a substituição da Guia de Informações à Previdência Social (GFIP) pelo eSocial e a inserção de dados de segurança e saúde do trabalhador no sistema.

Os empregadores pessoas físicas, contribuintes individuais ? como produtor rural e segurados especiais ? somente deverão utilizar o eSocial a partir de janeiro de 2019.

Plataforma simplificada
Nos novos portais do eSocial, os empregadores poderão inserir diretamente as informações, sem necessidade de sistemas para integração. Os MEI não precisarão de certificado digital (assinatura digital válida legalmente), apenas de um código de acesso, semelhante ao eSocial do Empregador Doméstico. A plataforma simplificada permitirá ao microempreendedor realizar cálculos automáticos, como rescisões e férias.

Segundo a Receita, a maioria dos MEI ? que não possuem empregados e por esta razão não estarão submetidos ao eSocial ? continuará prestando contas ao governo por meio do Simei, o sistema de pagamento de tributos unificados em valores fixos mensais voltados para aos microempreendedores individuais. O Simei lhes garante a isenção de impostos federais como o Imposto sobre Produtos Industrializados. Para esse público, nada muda. - Jornal do Comércio  MARCELO CAMARGO/ABR/JC Agência Brasil Leia mais em jornaldocomercio 16/07/2018




Wilson Sons vai avaliar venda de ativos e parceria estratégica

O conselho de administração da Wilson Sons aprovou nesta segunda-feira o início do processo de avaliação de seus investimentos em ativos de terminais de contêineres e logística, informou a companhia em fato relevante.

"O processo faz parte da avaliação de alternativas estratégicas que está sendo realizada pela diretoria da companhia, que poderão incluir alienação dos referidos ativos, bem como a atração de parceiros estratégicos", disse a Wilson Sons.

Ainda conforme o documento, não foi tomada nenhuma decisão e não há certeza de que qualquer transação ocorrerá.  (Por Gabriela Mello) Reuters Leia mais em dci 16/07/2018





Rolls-Royce planeja ingressar em mercado de táxi aéreo

A companhia elaborou planos para um veículo elétrico vertical de decolagem e aterrissagem que pode

A britânica Rolls-Royce desenvolveu um sistema propulsor para táxi voador e está começando a buscar parceiros para ajudar a desenvolver o projeto que espera levantar voo na próxima década.

A companhia elaborou planos para um veículo elétrico vertical de decolagem e aterrissagem (EVTOL, na sigla em inglês), ou táxi voador, que pode carregar quatro a cinco pessoas e desenvolver uma velocidade de até 400 quilômetros por hora por cerca de 800 quilômetros.

A Rolls-Royce, que fabrica motores para aviões, helicópteros e navios, se junta a uma variedade de companhias que empenham esforços para desenvolver táxis aéreos, que podem revolucionar o modo como as pessoas se locomovem pelas cidades.

O que foi por muito tempo material de ficção científica, líderes da indústria da aviação e de tecnologia estão trabalhando para tornar os táxis aéreos alimentados a energia elétrica uma realidade. Os esforços incluem a europeia Airbus, a brasileira Embraer, o serviço de transporte por aplicativo Uber e uma série de startups, sendo uma apoiada pelo cofundador do Google, Larry Page, chamada Kitty Hawk.

O projeto da Rolls-Royce será exibido em formato digital na feira de aviação britânica de Farnborough, que começou nesta segunda-feira.

Em comunicado, a empresa disse que estava bem posicionada para desempenhar papel central no mercado de "mobilidade aérea pessoal".

"O conceito inicial do veículo usa tecnologia de turbina a gás para alimentar seis propulsores elétricos especialmente desenvolvidos para ter perfil de baixo ruído", disse o grupo, acrescentando que o projeto usa a já existente turbina a gás M250.

O projeto da Rolls Royce não exige recarregamento da energia elétrica porque a bateria é carregada pela turbina a gás, informou a empresa, ressaltando que o projeto pode usar a infraestrutura existente, como heliportos e aeroportos. Leia mais em epocanegocios 16/07/2018



GOL cria startup interna

A GOL acaba de criar uma nova unidade de negócios, focada em desenvolvimento e entrega de novas soluções para a empresa, batizada de GOLlabs.

A nova empresa está instalada em um prédio separado na sede da GOL, localizada dentro do aeroporto de Congonhas, em São Paulo.

O time é composto por nove pessoas, sendo cinco transferidas da GOL e outros quatro profissionais de tecnologia contratados no mercado.

Outros 10 funcionários devem ser contratados até o final do ano, revela matéria da Época.

Eles estão divididos em duas equipes, uma dedicada a melhorar a venda de passagens e outra, a vida do passageiro no aeroporto.

Há quatro projetos em andamento, mais 26 na fila. A ideia é desenvolver projetos de maneira ágil dentro do GOLlabs, para que, uma vez validados, eles passem para o suporte da TI da companhia.
“Iniciamos os trabalhos da GOLlabs em um momento importante para a nossa empresa a fim de desenvolvermos dentro de casa soluções aderentes ao nosso negócio”, destaca Paulo Palaia diretor do GOLlabs.

Palaia é também diretor de TI da GOL, desde 2012, posição na qual comanda uma equipe de 257 profissionais e já liderou projetos importantes, como a migração do sistema de gestão da Oracle para um da SAP. O profissional foi também CIO da CVC e da Webjet.

A GOL já desenvolveu internamente vários serviços como o Selfie Check-in,  feito por meio de reconhecimento facial e que já registrou mais de um milhão de check-ins em um ano.

Outra criação interna é um serviço que usa geolocalização para enviar aos clientes informações sobre o tempo previsto de locomoção até o aeroporto, além de permitir que os passageiros antecipem ou posterguem seus voos, diretamente pelo celular.

A organização da tecnologia da GOL é o que pode ser chamado de “bi-modal”, para usar um dos termos do momento popularizado pelo Gartner.

A TI tradicional faz o suporte dos sistemas legados de back office, governança e controle de qualidade.

O laboratório cria produtos mais voltados para o consumidor final, funcionando de maneira integrada com a base já existente.

A Magazine Luiza é outra grande organização brasileira que adotou um modelo parecido, criando o Luiza Labs, em 2014.

Assim como o seu correspondente na companhia aérea, o espaço de inovação da varejista apostou num ambiente separado, construído dentro do estilo consagrado pelas startups do Vale do Silício.
Na Magazine Luiza, no entanto, cada "ala" da tecnologia tinha seu próprio diretor.

Quando foi aberta uma quinta posição no board da companhia, o sonho de muitos CIOs, o chamado foi o diretor do LuizaLabs. Maurício Renner Leia mais em baguete 13/07/2018



Alemã Linde Vende Ativos Na América A Messer E CVC Por US$ 3,3 Bilhões

A empresa alemã de gases industriais Linde venderá a maior parte do seu negócio de gás na América do Norte e parte das suas operações na América do Sul por US$ 3,3 bilhões a um consórcio formado pelo grupo Messer e o investidor financeiro CVC.

A Linde informou nesta segunda-feira que esta transação é para facilitar o processo de fusão com a americana Praxair.

A operação inclui ativos da Linde nos Estados Unidos, Canadá, Brasil e Colômbia que faturam US$ 1,7 bilhão.

Na semana passada, Linde e Praxair, que esperam fechar a fusão no segundo semestre de 2018, disseram que negociavam a venda de ativos na América com Messer e CVC para conseguir a aprovação da operação.

A venda destes ativos é uma condição que as autoridades de defesa da concorrência estabeleceram para aprovar a fusão. A Praxair tinha vendido anteriormente seu negócio europeu à japonesa Taiyo Nippon Sanso Corporation por US$ 5,8 bilhões. A Comissão Europeia tinha estabelecido estas condições porque considera que a fusão poderia prejudicar a concorrência.

Os acionistas de Linde receberão 1,54 ação da companhia fusionada para cada título antigo da empresa alemã, enquanto os acionistas da Praxair receberão uma ação da nova empresa para cada um de seus papéis. Fonte Exame   Leia mais em meioemensagem 16/07/2018





PayPal investirá US $ 3 bilhões por ano em aquisições de novas empresas

As estratégias de expansão internacional do PayPal estão indo de vento em popa. Recentemente, a gigante de pagamentos, que tem sede na Califórnia, nos EUA, comprou a iZettle, outra empresa de pagamentos que fica na Suécia, uma compra ousada no valor de 2,2 bilhões de dólares.

Mas não para por aí. A estratégia da companhia é investir US $ 3 bilhões para a aquisição de novas empresas por ano. Isso mesmo, 3 bilhões de dólares anualmente.

A notícia da compra da iZettle - que ocorreu em maio - mal saiu e o PayPal anunciou a compra da HyperWallet, por US $ 400 milhões e da Simility, uma empresa de equipamentos para prevenção a fraudes, por 120 milhões, ambas em junho. Uma bela saída de caixa. O budget anual já foi embora quase por completo, só no primeiro semestre do ano.

Questionados sobre a capacidade de caixa para investimentos tão ousados, o CEO da empresa Handelsblatt disse que as margens são estáveis e à medida que surgirem as oportunidades, mesmo que sejam em investimentos maiores que a iZettle - atualmente a maior aquisição da marca.

A compra de empresas pequenas, específicas em algum ponto, segue o rumo certo para firmar o PayPal em líder mundial de pagamentos. Assim, em vez de investir na melhoria interna de áreas específicas, a empresa investe na compra de uma startup com know-how naquela área. Alguns analistas de mercado estimam que o crescimento da empresa de pagamentos atinja até 17% até 2020, um balanço positivo que justifica todas essas movimentações de mercado.

Ainda não temos informações de quais outras empresas estão na mira do PayPal, mas ainda sobraram alguns milhões nas contas para gastar até o fim do ano. POR MAURÍCIO GOMES LUCAS Leia mais em tecmundo 15/07/2018



Luxo compartilhado - Prime Fraction Club

O Prime Fraction Club, que vende frações de bens de luxo a clientes que se revezam na utilização, vendeu 20% da companhia para a empresa de participações Spinelli Holding.

Pelo menos R$ 30 milhões  provenientes da transação serão destinados ao plano de expansão dos próximos três anos, segundo ... Leia mais em portal.newsnet 16/07/2018



Negócios no YouTube: Snack compra Amazing Pixel

Em um acordo avaliado em 12 milhões, rede passa a ser proprietária de canais como Jovem Nerd, Nerdologia e Jacaré Banguela

A Rede Snack, empresa de produção de conteúdo e network de canais de mídias digitais adquiriu a Amazing Pixel, atuante no mesmo segmento. Fundada em 2013 pelos sócios Guga Mafra, Deive Pazos e Alexandre Otoni — e, desde o início de 2017, comandada apenas por Mafra — a Amazing Pixel se estruturou a partir do sucesso do portal de conteúdo Jovem Nerd, tornando-se uma operação de conteúdo para marcas, além de abrigar canais voltados à cultura pop e ao universo geek. O Jovem Nerd, inclusive, é o canal de maior sucesso da Amazing Pixel, contando com mais de 2 milhões de inscritos. A empresa também é dona dos canais Nerdologia, Canal Nostalgia, Jacaré Banguela, Nomegusta, Matando Robôs Gigantes e ToroDeMiolo.

A negociação entre as duas companhias é avaliada em R$ 12 milhões e irá ampliar o portfólio da Snack, que atualmente agrega 71 canais em mídias sociais (entre eles “Casa do Saber”, “Vendi Meu Sofá” e “Amigo Gringo) e também produz conteúdo para marcas no YouTube, Facebook, Snapchat e plataformas de vídeo sob demanda.

Pelo negócio, a Amazing Pixel terá sua marca mantida e contará com a estrutura das três unidades de negócios da Snack: Entertainment, Brands e Arena. A Rede Snack foi fundada e é comandada pelos sócios Nelsinho Botega e Vitor Knijnik, que seguem à frente da operação, contando, agora, com a consultoria de Guga Mafra, que acompanhará os negócios dos Estados Unidos, onde reside.
Bárbara Sacchitiello Leia mais em meioemensagem 16/07/2018



15 julho 2018

As empresas precisam de uma mudança de modelo de negócios, não de blockchain

"Esquecemos que só a tecnologia sem um novo modelo de negócios nunca mudou nada"

Muito se fala que a o blockchain irá mudar o mundo dos negócios. Mas Ben Robinson, Chief Strategy Officer da empresa de software para bancos Temenos, defende que não. Para ele, as empresas não precisam do blockchain, mas sim de um novo modelo de negócios. Em artigo publicado no Medium, ele explica o que quer dizer com isso, e propõe novos modelos. Confira:

Quando Jimmy Song, sócio da Blockchain Capital, entrou no palco durante o evento Consensus, fez um claro ataque à mentalidade de que o blockchain é a resposta para tudo. Ele afirmou: “quando a tecnologia está em busca de uma utilidade, vai acabar como uma das besteiras que vemos nas empresas de hoje”.

Jimmy estava claramente tentando ser provocador e estourar a bolha dos fanáticos do blockchain, mas ele tem um argumento. Não é sobre o blockchain especificamente (apesar de talvez ser onde as maiores ofensas são cometidas), mas é sobre o foco na tecnologia em geral. Todos os dias somos bombardeados sobre a necessidade de nos tornarmos digitais ou sobre como [blockchain / inteligência artificial / APIs / nuvem / mobile / internet das coisas] vão transformar alguma indústria. Mas esquecemos que a tecnologia sem um novo modelo de negócios nunca mudou nada.

Não foi a internet que transformou o varejo ou a música. Não foi o smartphone que criou o Uber. Foi sempre uma mudança no modelo de negócio, que soube explorar a tecnologia. No varejo, foi o modelo de negócios da Amazon de compra com um clique, marketplace e entrega em um dia. Na música, foi o iTunes que permitiu que as pessoas comprassem uma única música, e depois o Spotify, que criou o modelo de assinatura de streaming, que permite que o usuário ouça tudo o que quer. O Uber não usou apenas o smartphone para que as pessoas chamassem um "táxi", mas usou o poder do GPS para permitir que qualquer um que tivesse um carro se tornasse um taxista, o que transformou a oferta do serviço enquanto transformava também a experiência do usuário.

Então, no setor bancário, podemos prever que não será o blockchain ou APIs ou inteligência artificial que irá transformar a indústria. Será um novo modelo de negócios que usa essas tecnologias.

Implementar uma tecnologia sem um plano claro pode piorar as coisas
Implementar uma nova tecnologia sem uma ideia clara do futuro modelo de negócios pode piorar as coisas porque isso pode consolidar práticas existentes.

Quando isso acontece, as novas tecnologias serão implementadas para apoiar o modelo de negócios existente em vez de buscar um novo. Isso significa que as novas tecnologias são usadas para digitalizar produtos analógicos, em vez de reinventá-los para a era digital.

A economia industrial girou em torno de ganhar escala. Assim que uma empresa criava um produto vencedor, o desafio era explorar a economia de escala tanto quanto possível. Isso permitia uma redução de custos e fazia com que uma empresa superasse seus concorrentes, ganhasse participação de mercado e se firmasse em posição de liderança. Então, todos os investimentos eram focados em aumentar a escala – marketing de massa, produção em massa, distribuição em massa – e as empresas eram organizações centralizadas e hierárquicas.

Mas esses investimentos em escala na era digital estão se tornando uma desvantagem competitiva.

Tecnologia e plataformas neutralizaram os ganhos de escala
No livro Unscaled, Hemant Taneja e Kevin Maney falam sobre como as tecnologias de computação em nuvem e inteligência artificial viraram a economia de escala de cabeça para baixo. No mundo da computação em nuvem, os recursos tecnológicos estão disponíveis e são baratos para qualquer um, o que significa que a escala não importa. Uma empresa pode alugar o mínimo possível de que precisa, o que dá pouca vantagem a uma companhia que tenha operações massivas.

Mas isso não vale apenas para a tecnologia – o mesmo modelo se aplica a qualquer recurso. Por exemplo, está se tornando cada vez mais fácil contratar as pessoas de que uma empresa precisa pelo tempo necessário em plataformas digitais.

Em termos econômicos, a tecnologia reduziu a menor escala possível para a produção ser eficiente até o ponto em que está ao alcance da maioria das pequenas e médias empresas. E a inteligência artificial tem um profundo impacto na escala. Se as novas tecnologias e plataformas possibilitam uma produção lucrativa sem escala, a IA permite saber o que cada consumidor quer – para que os produtos e serviços possam ser customizados. Por outro lado, as “deseconomias” de escala aparecem mais cedo.

Ben Robinson aponta, porém, uma falha nesse pensamento. Afinal, ter uma escala maior faz com que uma empresa tenha mais dados, e mais dados melhoram a inteligência artificial. Mas a questão é que qualquer empresa oferecendo em escala um produto sem diferenciação vai perder participação de mercado – e acabar perdendo escala. Então há espaço para novos modelos de negócios, em que empresas ou plataformas se aproveitam dessas novas tecnologias.

O desafio então é como se afastar da herança da economia de escala. Muitas empresas na era industrial perderam mudanças nas tendências de consumo, mas em vários casos, por causa da escala, conseguiram recuperar o tempo perdido, copiando os rivais ou os comprando.

Na era digital, o modelo de negócios de escala provavelmente vai falhar em perceber as tendências, e será impossível acompanhar. A escala está tão enraizada nas empresas – nas estruturas, métricas de desempenho, remuneração, processos, habilidades dos funcionários e cultura – que é difícil fazer a transição.

E esse não é um problema apenas nas empresas. A Alemanha, por exemplo, teve seu setor industrial admirado em todo o mundo por causa da alta qualidade de sua engenharia. Mas a economia alemã está lutando para fazer a transição para o mundo digital. O país ainda não tem um ecossistema empreendedor vibrante de onde o novo modelo está emergindo.

Ben Robinson, então, analisa alguns possíveis modelos de negócios para os bancos no futuro.

Novos modelos de negócios nos bancos para a era digital

Serviço único
Esse é o modelo que a maioria das fintechs B2C persegue por enquanto. Elas encontram um nicho, que pode ser um produto que não era oferecido antes, um recorte demográfico pouco atendido, uma melhor experiência (normalmente a preços mais baixos), uma combinação entre design thinking e tecnologia ou todos os anteriores.

É a materialização de um modelo sem escala: usa infraestrutura de computação em nuvem para operar com baixos volumes e inteligência artificial para servir pequenos segmentos do mercado. No entanto, dado que é focado em um nicho e no consumidor final, muitas vezes é difícil conseguir alcançar a lucratividade nesse modelo de negócios.

Isso porque os baixos custos de infraestrutura são mais do que compensados pelo alto custo de aquisição do cliente. Como a tendência é oferecer apenas um produto, não há muitas fontes de receita. Há exceções, como quando os custos regulatórios são muito baixos e o mercado é muito grande, ou quando há uma viralização do produto que reduza os custos de aquisição, ou quando a empresa resolve um grande problema de um grande mercado – e a companhia se torna uma gigante, como no caso do PayPal.

Vários serviços
Quando uma startup encontrou um produto ou serviço forte e um mercado, faz sentido que passe a oferecer muitos produtos para tentar aumentar o retorno sobre o capital. Efetivamente, a fintech acaba deixando de oferecer um serviço único e com o tempo passa a ser um provedor completo de serviços bancários.

No entanto, há muitas diferenças na comparação com o modelo tradicional dos grandes bancos, como o fato de ser uma empresa nativa digital, mas o mais importante é que ela segue focada em servir o mesmo recorte demográfico. Nesse sentido, a empresa não faz marketing em massa, mas segue com o mercado de nicho.

Modelo de plataforma
O modelo de plataforma se diferencia dos demais da lista essencialmente porque é um player de escala. No entanto, é provável ser um modelo que vai perdurar por algumas razões:

1. É sustentado por fortes efeitos de rede, de uma forma que o modelo de banco universal não é;
2. Normalmente é executado como parte da estratégia de uma holding sem escala (veja mais abaixo);
3. É oferecido no modelo de startup de serviço único, e ajuda a sustentar esse modelo.

O modelo plataforma é simples. É como se os bancos alugassem sua estrutura como um serviço para os outras empresas. Para as startups de um serviço único, que seriam os clientes, o modelo oferece a vantagem de não precisar realizar regulações de pouco valor agregado e atividades de tecnologia, e as ajuda a ir além de apenas alugar infraestrutura de tecnologia e aplicações de compliance. Para os bancos, o modelo os ajuda a diluir os altos custos fixos de tecnologia e compliance.

O modelo agregador
Nesse modelo, a empresa usa seu controle sobre a distribuição para introduzir ao consumidor os melhores serviços – oferecidos normalmente pelas fintechs do primeiro modelo. Essas companhias usam inteligência artificial para entender a vida financeira do cliente e suas preferências – o objetivo aí é antecipar as necessidades para fazer recomendações dos melhores serviços.

É possível criar uma empresa nesse modelo sem gerar nenhum novo serviço ou sem ter uma licença para operar como banco. Provavelmente, os agregadores irão trabalhar com muitas fintechs diferentes, mas no futuro poderão criar seus próprios serviços, como uma conta corrente integrada. E como é preciso entregar a melhor experiência para o usuário, precisarão ficar cada vez mais integradas aos sistemas das fintechs.

Há alguns problemas que podem aparecer nesse modelo, por exemplo quanto à regulação –será que os reguladores permitirão que essas empresas ofereçam serviços de outras sem ter nenhuma responsabilidade quanto a isso?

Modelo holding
Esse modelo tenta replicar o sistema bancário atual – ou conglomerados em outras indústrias – para a economia sem escala, de forma a oferecer vantagens competitivas às subsidiárias, especialmente por força de efeitos de rede.

Não há um “padrão” para esse modelo de holding. A Berkshire Hathway é um bom exemplo de como a estrutura de uma holding pode criar uma vantagem competitiva em um grupo de empresas. Nesse caso, a empresa usa o fluxo de caixa e baixo custo de capital de seu negócio de seguros para ter dinheiro barato para investir.

A Amazon é outro exemplo. Jeff Bezos tomou uma decisão em 2002 para padronizar a forma como a informação é compartilhada usando APIs. Foi um movimento brilhante para alcançar controle com escala. Essencialmente, todas as informações se tornaram mensuráveis em tempo real, para que o desempenho fosse calculável instantaneamente e de forma a tornar possível trabalhar para acabar com gargalos, mantendo a autonomia das equipes, que se mantiveram focadas nas tendências de consumo. Com isso, cada unidade de negócios se mantém focada em seu próprio nicho (essencialmente em um modelo sem escala), mas ainda com as vantagens da escala no grupo (como recursos de tecnologia, distribuição e marca). Por isso a Amazon consegue o sucesso que tem. A empresa conseguiu descobrir como fazer o modelo de conglomerado funcionar na era digital.

Na área de serviços financeiros, o melhor exemplo de estrutura de holding é a Ant Financial. Enquanto a Amazon conseguiu adaptar o modelo de conglomerado à era digital, a Ant Financial descobriu como recriar o modelo bancário no mundo sem escala. É um modelo de grupo que soube alavancar os dados, a marca e a distribuição, enquanto as subsidiárias se mantiveram focadas em sua operação – em empréstimo sem garantia, investimento, fundos. Leia mais em epocanegocios 15/07/2018


15 julho 2018