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08 dezembro 2020

Fusão entre Gol e Smiles vai pôr fim ao desalinhamento de interesses

Segundo o BTG Pactual, a incorporação da Smiles pela Gol é positiva, pois deve acabar com o desalinhamento na governança corporativa, que tem sido um grande fator negativo para a empresa controlada 

Após uma tentativa frustrada de incorporar a Smiles (SMLS3) no ano passado, a Gol (GOLL4) voltou a apresentar ao conselho de administração da empresa de programas de fidelidade uma proposta de fusão societária.

De acordo com o comunicado divulgado ontem, os acionistas da Smiles receberiam 0,825 ação preferencial da Gol para cada ação ordinária. Outras opções seriam o pagamento de R$ 22,32 por ação da Smiles ou uma solução que envolve parte do pagamento em dinheiro e outra em ações.

Na avaliação do BTG Pactual (BPAC11), a proposta de incorporação é positiva para ambas as companhias, em especial à Smiles. Além de criar um programa de fidelidade mais competitivo e entregar grandes sinergias fiscais, a fusão acaba com o desalinhamento na governança corporativa, que tem sido um grande fator negativo para a empresa controlada. Pelo lado da Gol, a incorporação é positiva em termos de taxa de liquidez e melhor regime fiscal.

Por conta da pandemia de Covid-19, a Gol quer que o processo de análise e negociações da proposta seja concluído dentro de 30 dias.

Em outra nota, também divulgada ontem, a Gol informou o reajuste dos preços das passagens padrão vendidas pela Gol à Smiles e das milhas vendidas pela Smiles à Gol. A partir de 1º de janeiro de 2021, os preços das passagens vendidas pela Gol à controlada terão redução de 4,3%, enquanto os valores das milhas vendidas pela administradora do programa de milhagem da Gol terão acréscimo de 5%.

Pela primeira vez desde que a crise começou, a Gol apresentou em novembro fluxo de caixa positivo de R$ 3 milhões/dia .. Leia mais em moneytimes 08/12/2020



08 dezembro 2020



06 dezembro 2020

Fundador da maior agência de comunicação do Brasil abdica do controle

O fundador da agência FSB, Francisco Soares Brandão, anunciou nesta sexta-feira (4) que reduzirá sua participação na empresa de 52% para 30% nos próximos cinco anos. A empresa é a maior do país no ramo de comunicação corporativa e relações públicas. 

Em comunicado, o grupo afirmou que Brandão irá repassar os 22% do capital a sócios e executivos em um prazo de cinco anos, mediante o cumprimento de metas de crescimento anuais e metas particulares. 

A agência incorporou dois novos sócios, Marcelo Diego e Gabriela Wolthers. Eles integram a liderança junto a Marcos Trindade, presidente do grupo, Alexandre Loures, Diego Ruiz, Flávio Castro, Magno Trindade e Renato Salles. 

Dos 22%, uma fatia será destinada aos dois novos sócios, outra aos que já ocupavam o cargo e uma terceira ficará como fundo de reserva a novas negociações ou possíveis sócios. Brandão criou a empresa, que completa 40 anos em 2020, nos anos 1980, e sua estratégia de sucessão ao negócio é desenhada há cerca de dois anos. Ele faz 72 anos em fevereiro. 

O sócio-fundador permanece como presidente do conselho da empresa, diz que não reduzirá seu trabalho e que está "bem cercado". Afirma ter Trindade, o presidente, como um filho. "Tive várias oportunidades de vender e colocar dinheiro no bolso, mas gostaria de passar para as pessoas que ajudaram a construir a empresa", afirmou à reportagem de seu sítio em Petrópolis, no Rio. 

"Espero que esse processo tenha continuidade, meu sonho é fazer uma empresa que permaneça." Criada no Rio e com braços em São Paulo e Brasília, o portfólio da FSB mescla clientes dos setores público e privado. Entre os públicos estão governo e prefeitura do Rio de Janeiro, Ministério da Infraestrutura, do Turismo e, até poucos meses, da Saúde. Ficou com a agência o trabalho de comunicação da pasta durante a crise de coronavírus, que teve três ministros. 

Entre as empresas privadas, o grupo presta serviço a companhias como BTG, JBS, McKinsey e B3. Há cerca de cinco anos, os contratos públicos representavam 60% do faturamento. O cenário mudou com a compra da agência Loures, em 2018, que expandiu muito as contas no mercado empresarial paulista.O faturamento de contas públicas caiu 12%, enquanto o de privadas cresceu 17%, de acordo com sócios. O faturamento anual é de R$ 250 milhões. 

No momento, a empresa passa por um processo de transformação liderado por Silvio Meira, que comandou a estratégia digital na Magazine Luiza. Isso é visto como um marco pela empresa. Há cerca de 50 pessoas envolvidas no projeto... Leia mais em yahoo 04/12/2020



06 dezembro 2020



02 dezembro 2020

Qualicorp encerra relação societária com fundador e arbitragem sobre Qsaúde

A Qualicorp assinou acordo com o fundador José Seripieri Filho e entidades por ele controladas para encerrar as relações societárias entre ambas as partes, com a extensão em dois anos, até 2026, de sua obrigação de não competição com empresa, de acordo com fato relevante no final da terça-feira.

Por meio do ‘instrumento de transação’, celebrado entre as partes na véspera, Seripieri Filho e suas controladas, diretas e indiretas, obrigaram-se a vender sua participação societária na Qualicorp, bem como a não adquirir novas ações de sua emissão pelo prazo de dez anos.

Em contrapartida pela extensão do prazo de não competição e para viabilizar a alienação da participação societária, o executivo foi dispensado da obrigação de manter sob sua titularidade determinada quantidade de ações da empresa.

O documento também encerra procedimento arbitral atualmente em curso sobre o preço de aquisição das cotas da operadora de plano de saúde Qsaúde, originalmente contratada em 13 de janeiro de 2020, que foi fixado em 51,08 milhões de reais e será pago em 120 parcelas mensais, corrigidas pelo IPCA.Por Paula Arend Laier .. Reuters Leia mais em mixvale 02/12/2020



02 dezembro 2020



29 novembro 2020

Meritocracia precisa chegar ao topo das empresas. Até no conselho de administração

A máxima “eu faço parte de um núcleo de acionistas, então tenho assento garantido no Conselho” não é algo aceitável. Não podemos praticar a meritocracia de forma profissional e não fazer o mesmo entre os nossos controladores

Se há algo capaz de potencializar o papel dos Conselhos de Administração enquanto guardiões de governança e cultura nas organizações é a meritocracia. Originada do latim mereo (merecer) e do grego antigo krátos (poder), a palavra leva consigo todo o conceito de visão de longo prazo, alinhamento de valores familiares e empresariais e desenvolvimento de uma cultura corporativa necessários para pavimentar a trajetória de uma companhia sólida e duradoura.

No Grupo Algar, a meritocracia é um de nossos valores principais. Estimulamos a profissionalização da família, da empresa, do Conselho e avaliamos o desempenho de todos os stakeholders, sempre com o intuito de adotar as melhores práticas que, em última instância, irão refletir na geração de valor para uma empresa mais saudável e versátil. O ambiente é bastante dinâmico, as práticas mudam com velocidade e é preciso ter agilidade para acompanhar as transformações do ambiente de negócios.

Esse princípio, que nasceu com a cultura do fundador do Grupo Algar, extrapola a empresa e chega à família. Como principais responsáveis por transmitir a cultura empresarial, não podemos praticar a meritocracia de forma profissional e não fazer o mesmo entre os nossos controladores.

E promovemos isso fomentando um plano de formação bastante abrangente a todos os nossos acionistas, o que inclui análise de performance e identificação de high potencials que podem dar uma contribuição mais rica ao grupo.

A máxima “eu faço parte de um núcleo de acionistas, então tenho assento garantido no Conselho” não é algo aceitável. Quando um acionista que exerça a função de conselheiro ou executivo também trabalha para a valorização do seu capital, esse sistema acaba evoluindo de uma forma natural.


Com isso, as pessoas despontam, desenvolvem sua própria liderança e, com um reconhecimento conquistado em bases sólidas, acabam sendo apoiadas pelos demais acionistas a desempenhar papeis diferenciados dentro da organização ou mesmo dentro do conselho de sócios ou dentro da família.

A meritocracia da família para a empresa e da empresa para a família, exercitada de forma positiva, gera um círculo virtuoso com impactos muito benéficos para a gestão.

Conselhos de Administração são órgãos que geram valor para as organizações, por isso exigem independência para a composição de seu quadro. Soma-se a isso a necessidade de reunir competências distintas e explorar a diversidade de maneira mais arrojada para evoluir em suas discussões com pontos de vistas diferentes.

Tudo isso discutido de forma bastante transparente entre os acionistas é o cenário ideal para que a companhia avance e atinja seus objetivos de futuro... Por  Luiz Alexandre Garcia é presidente do Conselho de Administração do Grupo Algar, que atua nos setores de tecnologia, turismo e agronegócio . Leia mais em neofeed 29/11/2020



29 novembro 2020



26 novembro 2020

Itaú: Conselho aprova criação da Newco que vai ficar com 41,05% do capital da XP

O conselho de administração do Itaú Unibanco aprovou nesta quinta-feira, 26, a segregação de seu investimento na XP em uma nova empresa, a Newco, que vai ficar com a participação de 41,05% do banco no capital da XP.

 O Itaú explica que a cisão ainda precisa ser aprovada pelos acionistas, e caso isso aconteça, eles vão passar a deter participação também na Newco. O banco tem outros 5% de participação na XP, e essas ações poderão ser vendidas dependendo das condições do mercado.

O conselho do Itaú aprovou também o pagamento de Juros sobre Capital Próprio (JCP) no valor bruto de R$ 0,0639 por ação. Os valores serão pagos com base na posição acionária do dia 10 de dezembro, e a partir do dia 11, as ações passam a ser negociadas ex-juros. O crédito aos acionistas será realizado até 30 de abril de 2021. Estadão Conteúdo leia mais em istoedinheiro 26/11/2020






26 novembro 2020



19 novembro 2020

Empresas de capital aberto adotam 54% das práticas recomendadas de governança corporativa, mostra pesquisa

As empresas de capital aberto estão adotando mais práticas de governança corporativa em 2020, na comparação com o ano passado. É o que mostra a pesquisa “Pratique ou Explique: Análise Quantitativa dos Informes de Governança (2020)”, divulgada nesta terça-feira (17) no 21º Congresso anual do IBGC. O estudo, feito em parceria com a EY e o TozziniFreire Advogados, constatou que, neste ano, as companhias abertas brasileiras adotaram, em média, 54,3% das práticas recomendadas pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas. Em 2019, esse número correspondia a 51,1%.

“Apesar de constatarmos esse leve, mas importante, aumento na adoção de práticas recomendadas, ainda temos um longo caminho a ser trilhado. Inclusive, o levantamento nos mostra que 61,7% das empresas brasileiras não possuem um plano de sucessão formalizado para seus CEOs, o que é de extrema importância, principalmente diante de uma crise da magnitude da que estamos vivendo”, diz Pedro Melo, diretor-geral do IBGC. “Uma administração preparada é o que garante vantagem competitiva e longevidade para as corporações”, ressalta.

O levantamento foi realizado com base na análise quantitativa dos dados de 360 empresas que apresentaram seus informes de governança – documento que deve ser entregue anualmente por toda companhia registradas na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) na categoria A – até o dia 5 de outubro de 2020. No documento, as companhias precisam dizer se praticam as recomendações do código ou explicar por que não o fazem e que medidas adotam em seu lugar.

“O modelo Pratique ou Explique é um importante indicativo do grau de comprometimento das companhias abertas em relação à adesão às boas práticas de governança corporativa. Observamos novamente um avanço, mesmo em um período de pandemia e com uma grande concorrência de temas para a agenda. Este fato demonstra não somente que as empresas vêm evoluindo e amadurecendo, mas também um potencial entendimento da necessidade de mudança de práticas em um momento crítico e com maior demanda de gestão de riscos, gestão de talentos, sucessão e continuidade. Neste sentido, há ainda um caminho a ser trilhado, com discussões de práticas que envolvem o suporte à tomada de decisão, além de aspectos processuais”, diz Denise Moraes Giffoni, sócia de Business Consulting da EY.

“A estruturação de um sistema de governança eficaz vem ganhando cada vez mais relevância na agenda das organizações e começamos a ver alguns resultados nesta edição da pesquisa. Temos percebido que esse crescimento, mesmo em um ano tão atípico, é produto das demandas de um mercado cada vez mais exigente, uma vez que uma governança corporativa consolidada torna a empresa competitiva, resiliente a crises e ainda rentável”, aponta André Camargo, sócio de TozziniFreire e representante do escritório na condução da pesquisa. “Nesse sentido, a metodologia ‘pratique ou explique’ fornece às empresas a possibilidade de aprimorar continuamente sua estrutura de governança em prol da transparência de forma ágil, eficiente e assertiva.”

Entre as diretrizes que tiveram maior adesão em 2020, quando comparadas ao ano anterior, estão as práticas que dizem respeito àquelas dos capítulos Ética e Conflitos de Interesse, cuja aderência passou de 49,4% para 53,7%; Conselhos de Administração, de 47,5% para 50,8%; e Diretoria, de 57,2% para 60,2%. As empresas de controle estatal são as que possuem maior taxa média de aderência, com 67,2%, enquanto as empresas privadas têm aderência média de 52,7%. Cabe, também, destacar que a empresa de melhor desempenho cumpre 98% das recomendações e a de pior, 8,5%.

O levantamento mostrou ainda que de 2019 a 2020 a taxa de aderência evoluiu de 60% para 64% nas companhias do Novo Mercado; de 62% para 64,3% entre as empresas do Nível 2, e de 60% para 64,3% nas companhias do Nível 1. Foram analisados, também, os informes de governança das corporações que fizeram IPO entre setembro de 2019 e o mesmo mês de 2020, no qual identificou-se a taxa média de aderência em 61,6%.

Desafios de aderência

De acordo com a pesquisa, entre as práticas menos adotadas (adotadas parcialmente ou não adotadas) destacou-se a recomendação sobre a composição do conselho com maioria de membros externos e, no mínimo, um terço de membros independentes, com apenas 16,1% de aderência. Entre aquelas que não foram adotadas nem de maneira parcial, o destaque negativo ficou por conta da recomendação de existência de plano formal de sucessão para o diretor presidente, que não foi adotada por 61,7% das empresas que entregaram o Informe.. Leia mais em valoragregado. 18/11/2020



19 novembro 2020



02 outubro 2020

BB formaliza parceria com suíço UBS para banco de investimentos

Instituição operará no Brasil e em cinco países na América Latina

Depois de um ano de tratativas, o Banco do Brasil (BB) e o banco suíço UBS formalizaram hoje (30) a parceria para iniciarem um banco de investimentos e uma corretora de valores que operará no Brasil e em mais cinco países latino-americanos: Argentina, Chile, Paraguai, Peru e Uruguai. A operação consta de fato relevante comunicado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

Pela parceria, o UBS e o BB criarão uma joint venture (quando duas empresas se unem para criarem uma terceira), com 50,01% do capital nas mãos do banco suíço e 49,99% pertencentes ao BB Banco de Investimento S.A. (BB-BI).

Os bancos de investimentos administram grandes fortunas, com o investidor pagando gestores que aplicam no mercado financeiro. Segundo o fato relevante, a parceria combina a experiência do UBS, um dos maiores bancos de investimentos do mundo, e a rede bancária do BB, com agências espalhadas pelo Brasil e em diversos países latino-americanos.

"A parceria estratégica consolida-se em uma nova companhia e suas controladas, iniciando suas operações como uma plataforma de banco de investimentos completa, combinando a rede de relacionamentos do BB no Brasil e sua forte capacidade de distribuição para pessoas físicas, com a expertise e capacidade de distribuição global do UBS”, destacou o BB no fato relevante.

O acordo prevê que cada acionista nomeie três membros para o Conselho de Administração da joint venture. O presidente será indicado pelo BB; e o vice, pelo UBS. A diretoria executiva terá representantes das duas instituições, com o banco suíço escolhendo o diretor-presidente.

O memorando de entendimentos entre os dois bancos foi assinado em setembro do ano passado. A parceria tinha sido aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), em dezembro do ano passado, e pelo Banco Central, no fim de agosto deste ano. Edição: Fábio Massalli Leia mais em  Agência Brasil 



02 outubro 2020



23 setembro 2020

Na onda verde, BB passa a integrar capítulo ESG a relatórios de empresas

Os relatórios sobre empresas, produzidos pela equipe de pesquisas (research) da diretoria de mercado de capitais do Banco do Brasil, passarão a ter um capítulo verde nos comentários a investidores, a partir de outubro. 

A ideia é que, com o mapeamento, o BB possa ter uma carteira de empresas alinhadas com compromissos ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês) para sugerir aos clientes. 

A iniciativa faz parte da repaginada pela qual passa a área, com o objetivo de recolocar o BB em posição de destaque no mercado de capitais, a partir da joint venture com o UBS.... Leia mais em estadao 23/09/2020



23 setembro 2020



Itaúsa quer ter portfólio de 10 a 12 empresas nos próximos 5 anos, diz Setubal

Investimentos almejados pelo grupo giram na faixa de R$ 1,5 bilhão a R$ 2 bilhões, segundo o presidente da holding

Em busca de diversificação, a Itaúsa pretende ter entre 10 e 12 companhias em seu portfólio num período de três ou quatro anos, afirmou nesta quarta-feira o presidente da holding, Alfredo Setubal. Os investimentos almejados pelo grupo são grandes, na faixa de R$ 1,5 bilhão a R$ 2 bilhões, acrescentou o executivo durante evento anual da Itaúsa com investidores.

De acordo com ele, interessam ao grupo empresas que tenham possibilidade de crescer, gerem caixa, paguem dividendos, e se encaixem nos valores de governança e socioambientais da Itúsa.. Leia mais em valoreconomico 23/09/2020







10 setembro 2020

Sigla ESG vira sinônimo de inovação

Percepção e exigências estão mudando; dentro de anos será difícil defender atuação focada apenas em métricas financeiras

A crise trazida pela Covid-19 acelerou debates e impulsionou ações importantes na sociedade para restabelecer uma nova ordem socioeconômica no mundo pós-pandemia. No mercado financeiro, a ordem do dia é discutir os chamados fatores ESG (environmental, social and governance).

Todos estão interessados: as companhias e seus stakeholders, os gestores de recursos, as instituições financeiras e os investidores institucionais. No momento da história em que o homem se mostra cada vez mais preocupado com a criação de soluções consistentes e de longo prazo para problemas ambientais, sociais e de governança, a sigla ESG virou sinônimo de inovação.

No entanto, esse processo não é recente. Há mais de 30 anos, gestores profissionais discutem a melhor forma de atender as preocupações de seus clientes relacionadas a fatores de governança, riscos ambientais e sociais. Iniciativas variadas, com focos e abordagens distintos, com as mais diferentes denominações, vêm sendo utilizadas para tratar do tema: investimento responsável, sustentável, ético, e de impacto; finanças sustentáveis; capitalismo consciente; dentre tantos outros. E, mais recentemente, fatores ESG.

No Brasil, houve crescimento relevante na criação de iniciativas deste tipo, tanto por parte das empresas, preocupadas em integrar fatores ESG em suas estratégias de negócios, como por parte dos gestores, focados em lançar fundos cujas estratégias estejam atreladas a tais fatores..... Leia mais em folha.uol 10/09/2020



10 setembro 2020



08 setembro 2020

XP inicia cobertura em ESG com seleção de 10 ações e traz 3 razões pelas quais o tema deve importar muito ao investidor

Busca por investimentos integrados às melhores práticas ambientais, sociais e de governança das empresas têm angariado cada vez mais interesse do mercado

 Em meio à visão cada vez mais difundida no mercado de que empresas e investidores têm um papel importante em criar e promover negócios sustentáveis, a XP Investimentos iniciou a cobertura de ações com foco nos princípios ESG (environmental, social and governance, em inglês), que buscam integrar nos investimentos as melhores práticas ambientais, sociais e de governança das empresas.

Conforme destaca em relatório (veja na íntegra clicando aqui) Marcella Ungaretti, analista de ESG da XP, ainda que no Brasil o tema não seja ainda tão difundido quanto em outras regiões – especialmente no continente europeu -, o interesse tem aumentado. A pandemia do coronavírus tem agido como um catalisador, colocando um holofote tanto na importância das questões sociais quanto na interdependência entre os países.

Além disso, há razões estruturais pelas quais a participação dos investimentos ESG continuará ganhando força no Brasil. “Entendemos que as empresas que não se adaptarem a esse novo cenário ficarão para trás”, avalia.

Globalmente, mais de US$ 30 trilhões em ativos sob gestão (AuM, na sigla em inglês) são gerenciados por fundos que definiram estratégias sustentáveis. Na Europa, somente, são US$ 14,1 trilhões, equivalente a mais de 50% do AuM, enquanto nos Estados Unidos já representam 25%.

“Nos últimos anos, cada vez mais investidores estão colocando o conceito de ‘investimento responsável’ como fator decisivo na alocação de recursos e, na nossa visão, esse movimento deve somente se intensificar adiante”, ressalta Marcella.

A primeira versão da seleção de ações brasileiras com foco em ESG da XP é composta por dez ativos: Ambev (ABEV3), B3 (B3SA3), Banco do Brasil (BBAS3), Cemig (CMIG4), Energias do Brasil (ENBR3), Marfrig (MRFG3), Natura (NTCO3), Localiza (RENT3), Santander Brasil (SANB11) e Ultrapar (UGPA3).

Confira a seleção de ações no quadro abaixo:

Todas as ações que compõem o portfólio têm no mínimo a nota AA pelo MSCI ESG Ratings – Natura tem rating AAA – e o score acima de 7 – o menor score é o da Marfrig, 7,4, enquanto a Natura também possui o maior score, de 8,7. Ao InfoMoney, a analista destacou que não se trata de uma carteira de ações, mas de uma seleção com base nos critérios da MSCI.

O MSCI ESG Ratings calcula a exposição de cada empresa aos principais fatores ESG com base na análise do negócio da empresa e seu principal produto ou segmento, a localização de seus ativos, suas fontes de receita, além de outras medidas, como a existência de produção terceirizada. A análise leva em consideração até que ponto a empresa foi capaz de desenvolver estratégias robustas para gerenciar seus riscos, bem como aproveitar as oportunidades.

Para cada um dos 3 pilares do ESG – Ambiental, Social e Governança -, a MSCI define 10 temas e os detalha em 37 questões chave. Com relação ao meio-ambiente, por exemplo, há quatro questões-chave sobre o tema mudança climática (emissão de carbono, pegada de carbono do produto, financiamento do impacto ambiental e vulnerabilidade às mudanças climáticas), três questões sobre recursos naturais (estresse hídrico, biodiversidade e uso da terra, fornecimento de matéria-prima), e assim por diante.
Em relação ao aspecto social, há quatro questões sobre capital humano, abarcando gestão do trabalho, saúde e segurança, desenvolvimento e padrões de trabalho na cadeia de produção.

Na análise, é considerada ainda a materialidade, ou seja, o nível de relevância de cada questão dentro da tese de investimento da empresa em meio ao setor que ela está inserida. Para cada um deles, o MSCI atribui diferentes pesos para cada uma das questões-chave, chegando assim ao um rating final da empresa. Os ratings vão de AAA a CCC.

Resumo da metodologia do MSCI ESG Ratings


(Elaboração: XP Investimentos)
Três razões pelas quais o ESG importa

Marcella ainda destaca as três principais razões pelas quais o investidor deve, e muito, se importar com ESG. São eles, sendo detalhados mais abaixo:

  • i) engajamento dos investidores e comportamento dos consumidores; 
  • ii) regulação e 
  • iii) retorno.


1) Engajamento

Conforme ressalta a analista da XP, à medida que mais investidores incorporem ESG em suas estratégias de investimento, mais pressão será colocada em empresas cujos processos parecem não contribuir positivamente para tais objetivos.

“O que já vemos atualmente é um fluxo de capital crescente para ativos ou fundos que estejam alinhados a esses princípios, ao mesmo tempo em que nota se um número cada vez maior de investidores que procuram alienar suas participações em empresas cujos processos não andam nessa direção”, aponta. Ela cita, por exemplo, o compromisso do Fundo Soberano da Noruega, anunciado no início deste ano, de desinvestir cerca de US$ 13 bilhões em ativos relacionados ao uso de combustíveis fósseis.
Ainda no radar, estão as iniciativas com o objetivo de reunir investidores que buscam, a partir do
engajamento com as empresas em que investem, trazer mudanças, destacando duas em especial: o Princípios para o Investimento Responsável (PRI) e o Sustainability Accounting Standards Board (SASB).

Outro tema é com relação à mudança do comportamento do consumidor. Uma pesquisa da Nielsen em 2017 com consumidores em todo o mundo mostrou que 81% dos consumidores acreditam fortemente que as empresas devem ajudar a melhorar o meio ambiente e mais de 60% dos consumidores estão muito ou extremamente preocupados com a poluição do ar, da água, uso de embalagens, resíduos de alimentos, entre outros.

Nesse sentido, os consumidores mais jovens também tendem a ser mais receptivos e dar maior importância às questões ambientais e sociais do que consumidores com idade superior.

“Os indivíduos da Geração Z, nascidos após 1990, já representam um quarto da população global e possuem um papel importante em meio à mudança ambiental, tecnológica e social, bem como em suas famílias. Embora a Geração Z seja jovem e, portanto, tenha renda inferior à média, eles têm uma influência mais ampla. De acordo com uma pesquisa feita pela IBM e National Retail Federation em 2017, 70% dos membros da Geração Z têm influência em como sua família gasta o dinheiro”, ressalta a analista.

2. Regulação 

A analista ainda reforça que os governos ao redor de mundo já estabeleceram diversas metas relacionadas às questões ESG. “Mais recentemente, inclusive, notamos que a regulamentação também tem se direcionado aos acionistas institucionais, com o objetivo de impulsionar a ‘agenda de engajamento’, o que deve ajudar a trazer mudanças corporativas”, avalia.

Nesse sentido, o continente europeu segue mais avançado, com destaque para o acordo da União Europeia sobre regras de divulgação de investimentos sustentáveis e avanços nos requisitos de divulgação no Reino Unido.

Já no Brasil, ainda há carência de regulações mais direcionadas e, como o tema é relativamente novo e traz desafios, muitas vezes opta-se por implementar regras mais gerais. A expectativa é que regulamentação do país também evolua.

3. Rentabilidade

O último fator, mas não por isso menos importante, é a rentabilidade de investimentos ESG na comparação com aqueles sem políticas específicas. Sobre isso, uma boa notícia: de acordo com um estudo realizado pelo PRI, dentre os cerca de 2.000 estudos publicados a respeito do assunto desde 1970, 63% chegam à conclusão de que existe uma correlação positiva entre a adoção de critérios ESG e retorno, enquanto 10% tem opinião oposta e 27% não encontraram relação entre ambos os fatores.

Para entender como o retorno dos índices de ações em geral se compara com o retorno de “índices ESG”, a XP fez uma uma série de análises comparando a performance histórica de diferentes índices, de várias regiões, incluindo o Brasil.

Nos Estados Unidos, desde 2009, a NYSE, subiu 295%; no mesmo período, o índice que contém as empresas melhores posicionadas em termos ESG (FTSE 4 Good US Index) valorizou 345% (ou 50 pontos percentuais a mais), conforme destacado no gráfico abaixo:

Na Europa, a conclusão é semelhante: desde 2007, a performance do índice MSCI Europe ESG
Leaders superou em 8 pontos o seu benchmark (MSCI Europe Index).

Olhando em uma perspectiva global, está ainda o índice MSCI ACWI, que representa o desempenho de todo o conjunto de ações de grande e médio porte do mundo, em 23 mercados desenvolvidos e 26 emergentes Novamente, desde 2014, a performance do índice ESG superou em 18,7 pontos percentuais o índice geral.

Para ilustrar o caso do Brasil, a XP compara o MSCI Brazil Index e MSCI Brazil ESG Index – desde 2014, o índice ESG superou em 11 pontos o seu benchmark – e também o ISE, conhecido como Índice de Sustentabilidade Empresarial, e o Ibovespa, que contém as ações das empresas mais negociadas no mercado.

Desde a criação do índice ISE, em 2006 até atualmente, o Ibovespa valorizou 200%, enquanto o ISE, teve alta de 269% no mesmo período, conforme o gráfico abaixo:

A analista reforça que, atualmente, o ISE atualmente está passando por um amplo processo de revisão de metodologia, estrutura e conteúdo abordado em seu questionário (veja mais clicando aqui). Como resultado desse processo, pretende se lançar um índice renovado em sua versão 2021, visando o aprimoramento e maior aplicabilidade do ISE, tanto como uma referência de investimentos ESG quanto como uma ferramenta objetiva e eficaz de gestão de sustentabilidade para empresas e outros atores da sociedade.

Alerta para o “greenwashing”

No relatório, Marcella reforça que, mesmo com os avanços, ainda há um longo caminho adiante em direção ao “estado da arte” tanto em termos de divulgação quanto às próprias práticas ESG pelas empresas.

Dito isso, vale atenção e cuidado para um ponto importante, o greenwashing, fenômeno que ocorre quando algum desses órgãos promovem discursos, propagandas e/ou campanhas colocando-se como sustentável. Mas, na verdade, o discurso não compactua com o que é feito na prática.

“Em um momento como o que estamos vivendo atualmente, em que todos os olhos estão voltados para a importância de se ter boas práticas ESG, acreditamos que é necessário uma atenção redobrada visando diferenciar o que é somente um discurso do que é a prática”, aponta a analista.

Conforme ressalta Marcella, o movimento visto ao redor do mundo frente ao interesse cada vez maior na temática ESG, dá um bom indício do que está por vir no Brasil. “Ainda que tímido, já vemos no país alguns efeitos no comportamento dos investidores e na movimentação das empresas”, avalia... Leia mais em Infomoney 08/09/2020

08 setembro 2020



04 setembro 2020

Qualicorp: Pátria compra 5% e fala em ajudar na governança

Fundos de private equity e de PIPE — private investment in public equity — geridos pelo Pátria atingiram uma participação conjunta de 5% do capital da Qualicorp.

Mas na carta à companhia comunicando a posição, o Pátria desviou do texto-padrão que fala de ‘não interferência’ e tipicamente indica um investimento passivo. A gestora disse que não tem uma meta de “participação específica definida”, e que os investimentos de seus fundos “integram a intenção do Pátria de contribuir crescentemente para a governança da Qualicorp.”  

Ao que tudo indica, no entanto, a gestora não buscará representação no conselho por enquanto.

O investimento vem cerca de um ano depois de a Rede D’Or adquirir 10% do capital da companhia e instalar um novo chairman, CEO e CFO. Mais tarde, a Rede D'Or comprou outros 3% no mercado — e ainda tem direito de voto sobre os 2,75% que pertencem ao fundador da companhia, José Seripieri Júnior, e continuam sujeitos a um lockup. ..  Leia mais em Brazil Journal 04/09/2020






04 setembro 2020



28 agosto 2020

Startups e a importância da governança corporativa

Desde que se tornou domínio público, a palavra startup é utilizada para descrever empresas de base tecnológica, que crescem de forma muito acelerada e normalmente precisam de aportes dos chamados Venture Capital Funds (Fundos de Capital de Risco). Há dúvidas, porém, sobre aspectos de governança dessas empresas e se os riscos são devidamente mitigados para evitar a destruição de valor e perdas por parte dos investidores.

A definição de startup mais acessível foi cunhada por Neil Blumenthal, empreendedor fundador da Warby Parker, uma marca de óculos que doa um par de óculos para cada vendido. Para ele, “startup é uma empresa tentando resolver um problema onde a solução não é óbvia e o sucesso não é garantido”. A descrição é quase perfeita, mas faltou citar propósito e clientes. Acrescentando novos elementos, diria que “startup é uma empresa cujo propósito é resolver um problema onde a solução não é óbvia e o sucesso não é garantido, mas que os clientes valorizarão em caso de sucesso”.

Eric Ries, um dos principais autores sobre startups, apresentou no livro “A Startup Enxuta” uma maneira inovadora de considerar o desenvolvimento de produtos que priorizem interação rápida e elevem a percepção do consumidor como fatores de sucesso de empresas da nova economia.

Ele se inspirou em seus próprios fracassos e em diversos casos que conheceu. Analisando profundamente os fatores de revés, a solução apresentada por ele foi a implementação da mentalidade enxuta baseada nos princípios da indústria automotiva japonesa que preconiza a busca pelo melhor produto com o mais alto nível de satisfação dos clientes. Assim, ele também sugere aproveitar o conhecimento e a criatividade dos funcionários, reduzir o tamanho das entregas para o MVP (Produto Mínimo Viável), utilizar o just in time, buscar o estoque zero e acelerar os ciclos de aprendizagem.

Nas startups, é impossível distanciar estratégia de operação por serem empresas iniciantes, com modelos de negócios disruptivos e altas taxas de crescimento. Elas estão testando e aprendendo diariamente e implementando novas versões de produtos semanalmente nos designs sprints.

E para garantir a longevidade e perenidade das startups, é preciso discutir o tema governança corporativa para o desenvolvimento a sustentabilidade dos negócios inovadores que estão transformando o mercado e a nossa realidade. A ideia é trabalhar em uma estrutura e práticas condizentes com o momento e tamanho da empresa, alinhado com as expectativas dos atuais e futuros acionistas e conectado com os princípios fundamentais da governança, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade.

A governança merece destaque em todas as startups, pois traz elementos chave para a solução de conflitos entre fundadores, alinhamento entre agentes de governança, definição clara dos papeis e responsabilidades, definição de mecanismos para discussão de estratégias de curto, médio e longo prazo e redução de incertezas. Ela também é relevante para formalizar as regras quando há conflitos de interesses entre fundadores e investidores que podem surgir de discussões sobre desinvestimentos e estruturas de capital.

No Brasil existem boas referências de guias de melhores práticas de governança corporativa para startups, tais como o guia do IBGC para startup, a Governança & Nova Economia, entre outros, trazendo uma visão contemporânea do tema capaz de apoiar startups em seus diferentes estágios de desenvolvimento. Essas iniciativas são importantes para trazer a este mercado conceitos que visem gerar a segurança, transparência e controles mínimos para os novos modelos de negócio terem a oportunidade de crescer, elevando as chances de transformarem o mercado e a sociedade. Por  Eliete Martins - sócia da prática de Governança Corporativa, ESG e Controles Internos da KPMG no Brasil; e Robson Del Fiol é sócio-diretor Head of Emerging Giants da KPMG no Brasil. Leia mais em startupi 28/08/2020



28 agosto 2020



26 agosto 2020

Quais as principais dificuldades na integração de culturas após uma fusão de empresas?

De que maneira as empresas podem lidar com a integração de culturas, sem grandes transtornos?

Na aquisição de uma nova empresa, surge alguns dilemas, dentre eles, o de como realizar a integração de culturas da melhor maneira.

Dentre os tantos exemplos de fusão entre culturas está a integração entre as cervejarias Brahma e Antarctica em 1999, que deu origem à AmBev.

Um dos principais desafios enfrentados pelas duas empresas era integrar culturas tão distintas. Enquanto a Brahma era marcada por uma gestão com estilo ágil e informal, a Antarctica contava com um estilo mais tradicional.

A AmBev acabou optando por um estilo mais parecido com o da Brahma, marcado pela informalidade e busca pela superação de resultados.

Hoje a empresa tem uma cultura marcante a ponto de todos no mercado terem amplo conhecimento sobre como o negócio funciona.

O processo da mudança gera estresse, mas ao passar por ele da melhor maneira, a empresa só tende a crescer e a aprender.

Na Plano Consultoria, lidamos frequentemente com esse anseio das empresas de que a integração de culturas ocorra da melhor forma.

Lidando da melhor maneira com a integração de culturas

Há alguns caminhos imprescindíveis para que se consiga a fusão entre culturas de uma maneira mais fluida e leve diante de todos os envolvidos.

Quais as principais diferenças entre as culturas?

Primeiramente é preciso compreender quais são as diferenças entre as duas culturas organizacionais e não ignorar quaisquer detalhes, por menores e irrelevantes que possam parecer.

O ideal seria a realização do mapeamento de informações sobre possíveis parceiras, antes da compra ou da fusão. Nesse momento é fundamental que se obtenha respostas para possíveis questionamentos como:

  • De que maneira ocorrem as definições de processos e quais os comportamentos aceitáveis?
  • Se trata de uma cultura baseada na sociocracia ou o poder é controlado por cima?
  • O que é mais valorizado nas relações, a diplomacia ou a franqueza?
  • As pessoas estão mais focadas em seu aproveitamento individual ou vivenciam a colaboração?

Diferenças precisam ser encaradas

O erro de muitas organizações no momento da aquisição de novas empresas é colocar as questões financeiras e contratuais acima do tratamento das diferenças culturais entre os negócios.

Para a retenção de talentos e para que a empresa não perca valor, é importante pensar nessa integração logo no início.

É preciso contar com abordagem sistemática

Para que a integração de culturas ocorra da melhor maneira, é preciso que haja alinhamento mediante prazos estabelecidos.

Além disso, os líderes precisam estar engajados nessa transição, tomando as melhores decisões durante todo o processo.

As medidas de integração envolvem:

  • Um anúncio formal de como será a nova estrutura do negócio e sobre mudanças em prazos estabelecidos;
  • Estipular funções para as três primeiras camadas da hierarquia da organização;
  • Dar prioridade à replicação dos principais processos do RH;
  • Organização de políticas e processos;
  • Alinhamento de comunicação (será preciso destacar os valores compartilhados em um plano de comunicação, fazer o ajuste de programas e processos que sofrerão alterações, etc.).

Migração para a cultura-alvo

Depois de todos os processos anteriores realizados, chega o momento de migrar para a cultura que foi estabelecida, para isso, é essencial que tenha sido muito bem definida, de modo que a implementação seja feita gradativamente, conforme o planejado.

A mensuração de resultados é fundamental, o que envolve a análise de se os objetivos galgados pelo negócio estão indicando que a cultura está sendo alcançada com sucesso.

Para a fusão de culturas é preciso que haja compartilhamento de propósitos

Para que o processo de integração de culturas seja realizado da melhor maneira, com o mínimo de desgaste, será necessário um conhecimento aprofundado por parte de profissionais externos, que não estejam “viciados” na cultura da empresa.

Conhecimentos antropológicos são fundamentais para o processo da fusão. Quaisquer mudanças precisam ser planejadas.

A dificuldade na integração de culturas está na realidade de que a cultura é resultados de valores, que estão expressos na figura do líder ou líderes da organização.

Quando o líder é outro ou quando aceita a fusão, ocorrerá a mudança de valores na organização.

Um dos principais obstáculos no momento da fusão cultural é conseguir vencer a resistência por parte dos colaboradores.

O estresse geral é comum no início do processo e é fundamental uma comunicação clara com todos os envolvidos no negócio.

O líder precisa assumir um comprometimento e proximidade junto ao time, para criar a sensação de “pertencimento”.

O compartilhamento de propósitos é essencial, sem ele, será inviável a integração entre culturas. É preciso compartilhar dos mesmos objetivos e visões.

Independentemente da razão da fusão: se é o desejo por ganhar escala, se é a integração do time, se é incorporar o negócio ou o time, enfim, o que se deve ter em mente é que a fusão cultural está relacionada com o que há de melhor e forte entre as duas empresas. Cultivar o “separativismo” apenas dificultará o processo.

Vencendo a resistência por parte dos times

Principalmente no início, é comum que o processo de integração de culturas não seja fácil. Os times podem apresentar resistência ao trabalho em equipe e novamente a figura da liderança é essencial.

É comum que no processo, um dos times tenha a sensação de “imposição de cultura” e quem pode evitar ou desfazer essa impressão com maior leveza é a presença da liderança.

Todo o processo que antecede a fusão, a preocupação com a comunicação e o compartilhamento das razões pela qual uma empresa está sendo adquirida é fundamental.

Há dois lados na moeda, o do time adquirido e do time já pertencente ao negócio, será preciso “destruir” a certeza de que há uma preferência.

Será fundamental ter uma mente aberta que foque nas inúmeras oportunidades de aprendizado ao invés dos conflitos cotidianos ou dificuldades de interação.

Se a formação de cultura é algo complexo, a integração de cultura é ainda mais e será necessário a utilização de abordagens inovadoras e ágeis para o sucesso na fusão. Autor Plano Consultoria Leia mais em jornalcontabil 26/08/2020






26 agosto 2020



23 agosto 2020

KKR amplia diversidade de conselho em seus negócios nos EUA

Cerca de 30% dos diretores dos conselhos de empresas americanas de propriedade da KKR são agora mulheres ou minorias étnicas

A KKR acrescentou pelo menos dois diretores diversos ao conselho de cada empresa que controla nos Estados Unidos, parte de um esforço maior para expandir seu foco em grupos sub-representados.

Cerca de 30% dos diretores dos conselhos de empresas americanas de propriedade da KKR são agora mulheres ou minorias étnicas, de acordo com uma carta a investidores obtida pela Bloomberg.

Isso chega a cerca de 70 pessoas, e o número sobe para mais de 100 quando se considera os diretores nas quais a empresa não detém o controle acionário, mas pressiona por mais diversidade.

Além dos Estados Unidos, a KKR visa incentivar cada empresa que apoia – tendo ou não uma participação de controle – para incluir diretores diversos com base em raça e gênero, a empresa disse na carta.

“A diversidade da empresa de portfólio começa no topo,” disse Pete Stavros, codiretor do portfólio de private equity da KKR nas Américas, por telefone. “Conselhos diversos tomam decisões melhores e também vão definir o tom certo e impulsionar a diversidade nas organizações”.

As empresas em todos os Estados Unidos estão se concentrando na diversidade à medida que são examinadas por falta de mulheres e pessoas que não são brancas em cargos de liderança. O recente acerto de contas em torno da morte de George Floyd e os protestos que se seguiram acrescentaram urgência ao assunto.

As empresas de private equity parecem carecer de diversidade em seus escalões superiores. No ano passado, a Bloomberg descobriu que as mulheres preenchem apenas 8% dos cargos sênior em investimento globalmente nas 10 maiores empresas que usam dívidas para comprar empresas.

Mas as empresas estão dando alguns passos. O Carlyle Group estabeleceu uma meta de atingir 30% de diversidade entre todos os diretores nos conselhos das empresas que apoia até 2023 e está focado em como usar os investimentos para promover mudanças, disse uma porta-voz... Leia mais em moneytimes 23/08/2020



23 agosto 2020



17 maio 2020

Contrato de Vesting: o que é, quais os cuidados e quando adotá-lo na sua startup

Pense no seguinte cenário: sua startup precisa trazer para a equipe alguém que está fora do seu alcance – financeiramente falando. Um programador para desenvolver seu aplicativo, por exemplo. Contratar um bom profissional está fora de questão, mas essa é uma posição de suma importância para a empresa. Uma solução seria trazê-lo como sócio.

Falar que uma equipe complementar e multidisciplinar é um dos principais fatores de sucesso para uma startup já é quase batido, principalmente se analisarmos diversos estudos realizados pela Fundação Dom Cabral, Fundação Getúlio Vargas e pelo SEBRAE que apontam, repetidamente, que uma das causas do alto índice de mortalidade de novos empreendimentos é a relação entre os sócios.

A verdade é que não há como saber se uma determinada pessoa possui ou não as competências necessárias para o cargo que ela assumirá até, de fato, assumi-lo. Da mesma forma, não há como saber se aquela pessoa possui um comportamento que condiz com a cultura da empresa até que ela se relacione com seus colaboradores.

Você até possui uma indicação de profissional, mas não o conhece. O que pode fazer para resolver esse dilema? É aí que entra o Vesting, um modelo de contrato utilizado para trazer um profissional com competências complementares para a equipe ou até mesmo mantê-lo, mas com proteções para o negócio.

O Vesting é uma alternativa que dá tempo às startups para que seus sócios e colaboradores possam conhecer esse novo membro da equipe e saber se ele entregará aquilo que prometeu e até mesmo para entender como ele se relaciona com os demais integrantes e com o próprio negócio em si. Isso porque esse tipo de contrato permite que uma pessoa colabore por um período de tempo pré-determinado e somente ao final receba um percentual do negócio como pagamento por uma parcela do trabalho.

Como todo contrato, inúmeras estruturas devem ser observadas, mas um dos pontos de maior importância é a exaustiva definição dos critérios que serão analisados durante o prazo estabelecido. Essas serão as "regras do jogo" e por esse motivo a palavra exaustiva não é figura de linguagem!

Entre os critérios essenciais estão: quais serviços o profissional deverá executar e o tempo de execução do serviço. A definição das competências funcionais e pessoais necessárias para o cargo não podem faltar sob hipótese alguma, porque são esses critérios que pautarão a decisão da empresa para que ele receba o percentual da sua startup. Essa pessoa será sócio da sua empresa, isso é basicamente um casamento. Por esse motivo, o item “Relacionamento Interpessoal” deve estar previsto.

Há outros pontos importantes. Por exemplo, se o Vesting é para uma pessoa que comporá os quadros do comercial, o contrato precisa tratar do Objetivos de Escalabilidade, considerando o Ponto de Equilíbrio Financeiro definido para a startup. Já se o Vesting for para um programador que tirará o software de fase beta para a versão final, deve ser indicado o critério Objetivos Técnicos. O problema desse tipo de contrato é que se você, por qualquer motivo, entender que não irá converter a participação e o contratado não achar justo, ele poderá entrar na justiça para receber o percentual da empresa que tinha sido negociado.

Por isso, ao preparar um contrato de Vesting é essencial definir critérios e também a mensuração de cada um deles com bases palpáveis. Um mero “ah, não gostei muito dele" não pode ser considerado. A apreciação deve ser bem objetiva: cumpriu os prazos? Exerceu sua função com competência? Foi assertivo? Ficou o tempo necessário? Entre outros. Estabelecidos os critérios e a forma de mensurá-los, o contrato deve então indicar qual o percentual o novato receberá, ou se deixará de receber, caso não cumpra um ou mais pontos acordados.

Mesmo assim, se ele se sentir prejudicado pode entrar na justiça e, mais, ganhar a causa, pois estamos falando do Direito Brasileiro, que pouco ou nada entende sobre essa modalidade de negócio. E o que fazer? Uma maneira de minimizar esse risco é estabelecer os critérios de maneira adequada e mais objetiva possível e sempre que eles não forem alcançados enviar uma notificação para o contratado, informando o que aconteceu.

Ao final do período negociado, se a decisão de não conversão tiver que ser tomada, faça uma reunião, traga todas as notificações, verifique com os sócios e a equipe sobre sua relação interpessoal, aponte exemplos de atitudes que foram trazidas por mais de uma pessoa, enfim, documente absolutamente tudo, para que a decisão não se mostre infundada.

Outra coisa: se o negociado foi pagar pelo trabalho realizado com uma parcela do valor da empresa, isso significa que, quando você não converter o percentual, todo o valor excedente deverá ser pago como salário. Isto também precisa ser bem combinado na hora do contrato!

Para cada startup e cada novo profissional a ser trazido é preciso uma boa avaliação desses e outros pontos relativos ao Vesting. Com as informações acima já é possível começar a considerar essa modalidade de contrato caso a sua empresa esteja precisando de um novo talento. Converse com o seu consultor ou diretor jurídico. Ele pode ajudá-lo a planejar um “casamento” duradouro que leve a sua startup ao sucesso... Por  Mauro Massucatti Netto  advogado, Mestre em Direito Empresarial
Leia mais em segs 16/05/2020
Imagem de Gerd Altmann por Pixabay 

17 maio 2020



07 maio 2020

Fusão Cimcorp - Resource mexe no comando

Três novos VPs na Qintess, resultado da compra da Resource pelo grupo dono da Cimcorp.

A Qintess, empresa resultado da compra da Resource pelo grupo dono da Cimcorp, anunciou uma mudança profunda no comando da empresa, com a nomeação de três vice presidentes numa tacada só.

Gilberto Caparica assume a vice-presidência de Operações e Transformação Digital, vindo da própria Cimcorp, onde teve duas passagens pela diretoria de marketing.

Caparica é ainda integrante do board da Getronics, uma multinacional controlada pelo mesmo grupo de investidores que é dono da Cimcorp. O executivo é o mais experiente dos novos VPs, com passagens com passagens nos anos 90 pela PeopleSoft e JD Edwards.

Também foram contratados Lauro Chacon, que até 2015 foi diretor de RH da Accenture, no cargo de VP de Marketing e Capital Humano e Raul Rocha, ex-VP executivo da Stefanini e diretor de vendas da T-Systems, para o cargo de VP de Vendas.

Os contratados respondem a Rogério Dias, executivo com 22 anos de grupo Cimcorp e uma passagem pela operação global da Getronics em Londres. Dias terá o cargo de chief of staff. Acima dele, fica Nana Baffour, chairman, chief culture officer e CEO da Qintess.

Fica assim feita uma bem amarrada transição após a compra da Resource. Quando da aquisição, em junho do ano passado, o comando havia ficado dividido entre Dias e André Scatollini, na época na Resource, mas com uma passagem anterior pela Getronics (Scatollini saiu em março para um cargo de diretoria na Nava).

O fundador da Resource, Gilmar Batistela, saiu discretamente de cena logo após a compra e hoje comanda a Evox, uma empresa de outsourcing de desenvolvimento, service desk e RPA baseada em Miami.

O nome Qintess, que alguém precisará explicar a esse repórter como se fala, foi introduzido em dezembro de 2019. Agora a mudança nos executivos no topo, inaugurando oficialmente uma nova era.

“O grande desafio na Qintess para este ano é o redesenho de nossas ofertas, para que se conectem ainda mais com o novo modelo de negócios da empresa, aumentando a sinergia obtida pela integração da experiência em aplicações e sistemas da Resource com a reconhecida expertise em infraestrutura e workspace do Grupo Cimcorp”, enfatiza Caparica.

A Resource fechou 2018 com um faturamento de R$ 470 milhões, um crescimento de 20% em relação a 2017. São mais de 300 clientes, 2,5 mil funcionários e boa penetração entre multinacionais e bancos.

A Cimcorp foi uma companhia com atuação destacada no começo dos anos 2000 e mais discreta ao longo da última década.

De todas formas, a Cimcorp afirmava estar entre os 10 maiores integradores do país e em 2014 comprou os negócios das empresas Damovo, Getronics e Sopho no Brasil, atuando com soluções em network, data center, cloud computing, comunicações unificadas e workspace management.

A Resource, por outro lado, tem feito uma aposta em transformação digital, com um portfólio que incluindo inteligência artificial com Watson da IBM, robotização de atendimento, tecnologias de IoT no mundo de agricultura e uma prática SAP em alta... Leia mais em baguete 07/05/2020


07 maio 2020



23 abril 2020

IRB retira projeções para 2020 em razão da incerteza econômica

 A resseguradora explica que as condições de mercado atuais impactam sensivelmente nas projeções

O IRB Brasil RE (IRBR3) comunica aos seus acionistas e ao mercado em geral a retirada das projeções para o ano de 2020, dado o cenário de extrema incerteza econômica desencadeado pela pandemia de coronavírus que atinge o país.

A resseguradora explica que as condições de mercado atuais impactam sensivelmente nas projeções feitas pela empresa, que no momento embaçam a real magnitude dos efeitos decorrentes da Covid-19 no Brasil.

“Tão logo a nova diretoria-executiva tenha conforto sobre as premissas que norteiam a definição das projeções a serem apresentadas, ficará com a atribuição de avaliar a conveniência e a oportunidade de voltar a divulgar as projeções financeiras revisadas”, reforça o comunicado da companhia... Leia mais em moneytimes 23/04/2020


23 abril 2020



12 abril 2020

Crise sem precedentes obriga conselhos das empresas a elegerem novas prioridades

No lugar do foco concentrado em maximizar valor para acionistas, ganham peso a segurança de funcionários, a colaboração com empresas menores e o impacto social

Com o coronavírus, as reuniões de conselhos de administração das grandes empresas viraram videoconferências. Mas não foi só isso que mudou entre os representantes de acionistas que tomam as decisões estratégicas. Se até pouco tempo prevalecia o pensamento utilitarista de maximizar lucros, a mentalidade da cúpula das empresas está mudando diante da crise sem precedentes. Ganham prioridade a segurança de funcionários, a colaboração com empresas menores e ainda a contribuição com a sociedade, o que pode significar gastar mais e abrir mão de ganhos temporários.

Na fintech Warren, fundada por ex-sócios da XP, o alerta acendeu entre os conselheiros algumas semanas antes do início das quarentenas com o e-mail de um acionista estrangeiro. Em vez de perguntar como andava a abertura de novas contas, ele queria saber sobre medidas internas para proteger a saúde dos empregados.

Grandes empresas financiam pequenas para preservar cadeias de produção durante pandemia
"Não é uma pergunta comum. E ela virou a chave de todo mundo", conta Eduardo Glitz, que é conselheiro em outras seis empresas, entre gestoras, start-ups e uma fabricante de calçados. "Não é mais só lucro. Um dos conselhos de que faço parte estava discutindo oferta de psicólogos para funcionários. Todos estão sensibilizados com o pequeno empreendedor e com o impacto da empresa na sociedade. É uma mudança de mindset que veio para ficar."

Para Glitz, a pandemia acelerou um processo de ajuste dos propósitos corporativos já em curso. Há oito meses, um dos movimentos mais firmes nessa direção veio do The Business Roundtable, coalizão de quase 200 diretores executivos de gigantes americanas, como Apple, American Airlintes, Accenture, AT&T, Bank of America, Boeing e BlackRock.

Leonardo Pereira, ex-presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) que atua em três conselhos, vê a pandemia como uma espécie de prova de fogo para os conceitos de governança corporativa adotados nos últimos anos:

"Chegou a hora de mostrar na prática tudo aquilo que vinha sendo tratado na teoria, como responsabilidade social e sustentabilidade. É hora de ver se as empresas estavam falando sério sobre algo que é extremamente necessário hoje: ajudar o outro, a comunidade e até compensar as deficiências do Estado. Ainda bem que, aparentemente, estavam."

Até mesmo quem via com certo ceticismo o discurso das empresas está enxergando avanços com a pandemia.

"Temos observado, de fato, preocupação grande em atuar junto à comunidade, uma postura que vai além dos empregados", diz Renato Chaves, especialista em governança e conselheiro fiscal de duas empresas. "Havia distância entre discurso e prática. A crise serviu para mudar um pouquinho isso. Muitas empresas parecem realmente preocupadas com o que querem para o futuro"... Leia mais em epocanegocios 12/04/2020

12 abril 2020



11 abril 2020

De conselho em conselho, startup cresce na pandemia

Dona de uma plataforma digital de gestão de reuniões de conselhos de administração, a Atlas Governance reforçou o caixa esperando pelo pior. Mas a crise aumentou a demanda pelo sistema da empresa, que agora projeta superar a meta traçada para 2020

O fim da primeira semana de quarentena se aproximava. Naquela sexta-feira, 20 de março, Eduardo Carone, CEO e fundador da Atlas Governance, entendeu que era o momento de proteger a startup.

Responsável por uma plataforma digital de gestão de reuniões de conselhos de administração, a empresa, assim como boa parte das companhias, estava exposta aos prováveis impactos do Covid-19.

O empreendedor decidiu recorrer aos 21 investidores da novata. No fim de 2018, o grupo, que inclui nomes como Leonardo Pereira, ex-presidente da CVM, e Paulo Camargo, CEO do McDonald’s, já havia aportado R$ 1,5 milhão na operação. Uma semana depois de fazer essa conexão, a Atlas captou uma nova rodada de R$ 1 milhão e ganhou fôlego para enfrentar a crise.

“Fui conselheiro de 23 empresas. Nelas, passei por três recuperações judiciais e vivi muitas crises”, afirma Carone. “Eu sei o que precisa ser feito em momentos como esse: caixa.”

Ele só não contava com uma das poucas facetas já conhecidas da pandemia: a imprevisibilidade. “O cenário mudou em quinze dias. O que está acontecendo é o inverso”, conta Carone. “Agora, corremos um bom risco de superar a nossa meta de fechar 2020 com 300 novos contratos.”

Fundada em 2016, a partir de um investimento de R$ 1,5 milhão do próprio bolso de Carone, a Atlas Governance oferece um software de gestão que cobre todo o ciclo das reuniões de conselhos de administração.

Do agendamento ao acompanhamento da implementação de projetos aprovados pelos boards. O acesso ao sistema pode ser feito a partir de qualquer dispositivo.

No modelo de negócios da companhia, o plano básico de acesso à plataforma inclui 25 usuários, ao custo anual de R$ 1 mil por pessoa. Atualmente, o sistema tem cerca de 3,1 mil usuários, entre conselheiros e profissionais de governança. E uma base de 115 clientes, com empresas como Riachuelo, Cyrela, Beneficência Portuguesa, Eletrobras, Cemig e Sabesp.

Com 115 clientes, a carteira da Atlas inclui empresas como Riachuelo, Cyrela, Eletrobras e Cemig
Com a quarentena no País, o uso do sistema por essa carteira ganhou tração. Em março, o número de reuniões subiu 30% e o de votações 50%. No período, o volume de usuários cresceu 10%.

“É um termômetro da crise. Os conselhos estão se reunindo com maior frequência”, diz Carone. “E as empresas estão estendendo o acesso a outros comitês, em áreas como finanças, auditoria e RH.”
Esse contexto também começa a se refletir na ampliação da carteira. Em março, foram apenas oito novos clientes, abaixo da meta estipulada de 18 contratos. Carone atribui o número ao fato de que as empresas ainda estavam se adaptando à situação.

O mês de abril mostra, no entanto, um aquecimento nas vendas. Em uma semana, seis companhias passaram a adotar o sistema. A lista inclui nomes como Hering, Banco do Nordeste e Hospital Santa Catarina.

“Vamos sair bem maiores dessa crise”, afirma Carone, que enxerga um mercado potencial no Brasil de 120 mil CNPJs. Ele entende que parte dessa demanda pelas reuniões remotas será sustentada mesmo após a pandemia ser controlada.

“Quando algum serviço físico está indisponível, a transformação digital se acelera. E uma parcela dos usuários nunca mais volta ao tradicional.”

Expansão
Mesmo com o crescimento da plataforma e a perspectiva de manutenção da demanda, Carone adota certa cautela, dadas as incertezas geradas pelo Covid-19. A princípio, o reforço no caixa ficará como uma reserva no caso de qualquer mudança nesse cenário.

A expectativa, no entanto, é de que o montante seja aplicado como parte de um plano de internacionalização que a startup já havia traçado antes da crise. Até então, a ideia era captar R$ 5 milhões no fim do primeiro semestre para investir na abertura de operações no Chile e na Argentina, ainda em 2020.

O plano da startup é iniciar sua expansão internacional com a abertura de operações no Chile e na Argentina

Os dois mercados foram escolhidos como pontapé dessa expansão a partir da análise de indicadores como número de companhias listadas em bolsa, facilidade para fazer negócios e controle de corrupção.

A Atlas já mantinha negociações com dois family offices nesses países, que entrariam como sócios dessas operações, com uma participação de até 25%.

“Com o aporte, vamos precisar de uma rodada menor”, diz Carone. Otimista, ele entende que será possível manter o plano original de consolidar esses projetos no início do segundo semestre. “Não mudamos nosso planejamento. Quando os aeroportos e países reabrirem, vamos captar o que falta e começar a trabalhar.” Moacir Drska Leia mais em neofeed 09/04/2020


11 abril 2020