Com os ventos desfavoráveis da economia nos Estados Unidos e Europa, a
indústria de alimentos americana se volta a países emergentes e mira
especialmente o apetite e o bolso do brasileiro.
Em conversa com o 'Estado' em
Minneapolis, executivos de duas gigantes do setor disseram ter estratégias
parecidas para o Brasil: comprar ativos e acompanhar o crescimento do mercado
interno, puxado pela nova classe média.
Tanto a Cargill quanto a General Mills dizem ter no Brasil equipes
afiadas analisando oportunidades de aquisição, mas é pouco provável que comecem
pelos ativos de R$ 3 bilhões que a BRF - Brasil Foods terá de vender como
contrapartida à aprovação da fusão Sadia/Perdigão.
Quando o assunto é proteína
animal, as empresas brasileiras são vistas como muito competitivas nos EUA -
onde também têm feito aquisições com apoio do BNDES.
'Não descartamos a possibilidade de entrar no setor de proteína (carne)
no Brasil, mas as companhias brasileiras parecem muito fortes nesse setor', diz
Thomas Forsythe, vice-presidente de comunicação corporativa da General Mills,
companhia mais focada em produtos como cereais e ingredientes.
Mike Fernandez, vice-presidente para assuntos corporativos da Cargill,
diz que os ativos da BRF são interessantes, mas admite que grupos como Marfrig
e JBS têm mais chances de levá-los. 'A questão não é nosso interesse, que é
grande nesse setor, mas a que preço os ativos estão disponíveis', define.
Erro. A Cargill investe pesado em proteína animal nos EUA e na China,
mas afastou-se do segmento no Brasil vendendo a Seara para o Marfrig em 2009. A
empresa sofria com as barreiras sanitárias da Rússia à carne brasileira e a
Seara estava muito dependente da exportação.
'Não foi um erro vender a Seara. Erramos ao não comprar a empresa
certa', diz Pat Bowe, vice-presidente da Cargill para a área de ingredientes,
que atuou no Brasil na década de 90. Ele se refere à alta dependência da Seara
das vendas para a Rússia.
A Cargill viu que tinha poucas chances de reagir num setor onde os
produtores brasileiros são competitivos e preferiu vender para reinvestir em
outras áreas, como processamento de milho e cana de açúcar. 'A verdade é que
não soubemos muito bem como administrar a Seara. Se tivéssemos tido a chance de
comprar Perdigão ou Sadia, teríamos feito com melhores resultados.'
Ele não descarta a volta da Cargill ao setor, mas diz que os planos da
companhia no Brasil agora, diante do avanço internacional das brasileiras no
segmento de carnes, são de acompanhar o crescimento delas como fornecedora de
ração. 'Estamos muito interessados em alimentação animal no Brasil, que é um
negócio em que somos mais competitivos e temos maior chance de desenvolvimento
no longo prazo', afirmou Bowe.
Dona de algumas das marcas de alimentos industrializados mais famosas do
mundo, como o sorvete Häagen-Dazs, o iogurte Yoplait e as barras de cereais
Nature Valley, a General Mills faturou cerca de US$ 15 bilhões no ano fiscal de
2011, encerrado em maio. Desse total, US$ 2,7 bilhões vieram do exterior, sem
contar o resultado de US$ 1,2 bilhão das participações em joint ventures, como
a firmada com a Nestlé para a distribuição internacional de cereais.
Para continuar crescendo no exterior, a General Mills elegeu Brasil,
Rússia, Índia e China como prioritários, mas com estratégias diferenciadas.
Enquanto ergue fábricas para levar produtos à China, o atalho escolhido para
mercados maduros, como o do Brasil, é a compra de marcas locais.
'Para oferecer um produto de qualidade, é importante produzir localmente
e usar marcas que tenham personalidade. A indústria de alimentos tem um aspecto
cultural muito forte. Estamos avaliando várias oportunidades no Brasil. É um
mercado de enorme potencial, mas não dá só para começar do zero, apostando em
crescimento orgânico, como na China', disse, sem entrar em detalhes.
A General Mills também amargou um fracasso em sua primeira investida de
fôlego no País: a compra da tradicional marca de pão de queijo Forno de Minas,
em 2001. A multinacional acabou revendendo a empresa aos fundadores, após oito
anos de resultados ruins. Forsythe diz que o caso valeu como aprendizado e que,
agora, a companhia está mais preparada para dar os passos certos no Brasil.
'Aprendemos muito
sobre o mercado brasileiro com aquela experiência. Queríamos uma marca que
fosse um diferencial, mas o negócio mudou. O pão de queijo virou uma disputa de
preços que não nos interessava. Não gostamos de competir em commodities, mas de
construir marcas. Sem entender a cultura do país, não funciona', diz o
executivo, de olho no crescimento da classe média brasileira. Por Alexandre Rodrigues
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