Para a professora e especialista em gestão do conhecimento, o processo de inovação deve ser conflituoso, curioso e demanda sabedoria dos líderes nas empresas
Ao tratar da convergência entre a gestão do conhecimento e a gestão da inovação, Dorothy Leonard, professora e pesquisadora da Universidade de Harvard, é pragmática: “há um paradoxo que todo gestor precisa administrar; o conhecimento como um todo capacita e é essencial à inovação, mas também inibe a inovação.
Para explicar tal afirmação, Dorothy conta o caso de uma empresa cujo CEO desejava demitir alguns de seus vendedores avançados, mas não sabia como fazer isso de maneira eficiente. Ao se envolver com o caso, Dorothy descobriu que um dos funcionários não poderia ser demitido sob hipótese alguma, pois ele, sozinho, era mais eficiente do que todos os demais juntos. Em determinada situação, esse vendedor avançado foi capaz de prever um movimento de mercado que colocou a empresa dois anos à frente de qualquer concorrente. E o CEO não fazia idéia disso.
Neste caso, a inovação estava, como na maioria das empresas, concentrada em áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas o conhecimento efetivo e globalizado do mercado se expressava de forma mais evidente naquele vendedor e uma vez que a empresa estava esperando a inovação surgir de outro departamento, o conhecimento do vendedor foi inibido e ele poderia, inclusive, ter sido demitido.
Esse exemplo serviu para que Dorothy abordasse, durante sua palestra na HSM Expo Management, o conceito dos deep smarts, que são os conhecimentos mais aprofundados que as pessoas têm sobre determinado assunto.
Todo mundo tem seus deep smarts. Logo, toda empresa os tem também. No entanto, é muito difícil saber qual é o vendedor avançado que concentra esse tipo de conhecimento tão valioso e que pode ser estratégico para a companhia.
Daí a importância de, segundo ela, buscar saber quais são esses funcionários que, com base na experiência de mercado e de vida que têm e em sua percepção única de mundo, fazem a diferença para a empresa.
E mais do que apenas estimulá-los a participar dos processos inovatórios, Dorothy afirma ser estratégico desenvolver mecanismos que preservem esse tipo de conhecimento mesmo que o funcionário vá embora.
Uma das formas mais eficazes de se fazer isso é promovendo o que a professora de Harvard chama de abrasão inovativa. Esse conceito nada mais é do que a união de diversos profissionais em um mesmo ambiente para que os mesmos expressem seus conhecimentos tácitos.
A idéia, segundo ela, é que exista discordância. “Ao permitir que as pessoas errem, você cria o potencial de abrasão inovativa, afinal, alguém que pensa completamente diferente tem a capacidade de desafiar o grupo”, salienta.
Esse tipo de situação também é produtiva para que a empresa não fique exageradamente vaidosa de sua expertise, o que a pode fazê-la não conseguir olhar para as demais possibilidades e oportunidades de mercado. Foi o que aconteceu, segundo ela, com empresas como Kodak e Polaroid, que dominavam o mercado de fotografia analógica, mas que foram incapazes de ser bem sucedidas no mercado de fotografia digital.
Fonte:Portal HSM10/11/2011
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