As empresas precisam de uma mudança de modelo de negócios, não de blockchain

"Esquecemos que só a tecnologia sem um novo modelo de negócios nunca mudou nada"

Muito se fala que a o blockchain irá mudar o mundo dos negócios. Mas Ben Robinson, Chief Strategy Officer da empresa de software para bancos Temenos, defende que não. Para ele, as empresas não precisam do blockchain, mas sim de um novo modelo de negócios. Em artigo publicado no Medium, ele explica o que quer dizer com isso, e propõe novos modelos. Confira:

Quando Jimmy Song, sócio da Blockchain Capital, entrou no palco durante o evento Consensus, fez um claro ataque à mentalidade de que o blockchain é a resposta para tudo. Ele afirmou: “quando a tecnologia está em busca de uma utilidade, vai acabar como uma das besteiras que vemos nas empresas de hoje”.

Jimmy estava claramente tentando ser provocador e estourar a bolha dos fanáticos do blockchain, mas ele tem um argumento. Não é sobre o blockchain especificamente (apesar de talvez ser onde as maiores ofensas são cometidas), mas é sobre o foco na tecnologia em geral. Todos os dias somos bombardeados sobre a necessidade de nos tornarmos digitais ou sobre como [blockchain / inteligência artificial / APIs / nuvem / mobile / internet das coisas] vão transformar alguma indústria. Mas esquecemos que a tecnologia sem um novo modelo de negócios nunca mudou nada.

Não foi a internet que transformou o varejo ou a música. Não foi o smartphone que criou o Uber. Foi sempre uma mudança no modelo de negócio, que soube explorar a tecnologia. No varejo, foi o modelo de negócios da Amazon de compra com um clique, marketplace e entrega em um dia. Na música, foi o iTunes que permitiu que as pessoas comprassem uma única música, e depois o Spotify, que criou o modelo de assinatura de streaming, que permite que o usuário ouça tudo o que quer. O Uber não usou apenas o smartphone para que as pessoas chamassem um "táxi", mas usou o poder do GPS para permitir que qualquer um que tivesse um carro se tornasse um taxista, o que transformou a oferta do serviço enquanto transformava também a experiência do usuário.

Então, no setor bancário, podemos prever que não será o blockchain ou APIs ou inteligência artificial que irá transformar a indústria. Será um novo modelo de negócios que usa essas tecnologias.

Implementar uma tecnologia sem um plano claro pode piorar as coisas
Implementar uma nova tecnologia sem uma ideia clara do futuro modelo de negócios pode piorar as coisas porque isso pode consolidar práticas existentes.

Quando isso acontece, as novas tecnologias serão implementadas para apoiar o modelo de negócios existente em vez de buscar um novo. Isso significa que as novas tecnologias são usadas para digitalizar produtos analógicos, em vez de reinventá-los para a era digital.

A economia industrial girou em torno de ganhar escala. Assim que uma empresa criava um produto vencedor, o desafio era explorar a economia de escala tanto quanto possível. Isso permitia uma redução de custos e fazia com que uma empresa superasse seus concorrentes, ganhasse participação de mercado e se firmasse em posição de liderança. Então, todos os investimentos eram focados em aumentar a escala – marketing de massa, produção em massa, distribuição em massa – e as empresas eram organizações centralizadas e hierárquicas.

Mas esses investimentos em escala na era digital estão se tornando uma desvantagem competitiva.

Tecnologia e plataformas neutralizaram os ganhos de escala
No livro Unscaled, Hemant Taneja e Kevin Maney falam sobre como as tecnologias de computação em nuvem e inteligência artificial viraram a economia de escala de cabeça para baixo. No mundo da computação em nuvem, os recursos tecnológicos estão disponíveis e são baratos para qualquer um, o que significa que a escala não importa. Uma empresa pode alugar o mínimo possível de que precisa, o que dá pouca vantagem a uma companhia que tenha operações massivas.

Mas isso não vale apenas para a tecnologia – o mesmo modelo se aplica a qualquer recurso. Por exemplo, está se tornando cada vez mais fácil contratar as pessoas de que uma empresa precisa pelo tempo necessário em plataformas digitais.

Em termos econômicos, a tecnologia reduziu a menor escala possível para a produção ser eficiente até o ponto em que está ao alcance da maioria das pequenas e médias empresas. E a inteligência artificial tem um profundo impacto na escala. Se as novas tecnologias e plataformas possibilitam uma produção lucrativa sem escala, a IA permite saber o que cada consumidor quer – para que os produtos e serviços possam ser customizados. Por outro lado, as “deseconomias” de escala aparecem mais cedo.

Ben Robinson aponta, porém, uma falha nesse pensamento. Afinal, ter uma escala maior faz com que uma empresa tenha mais dados, e mais dados melhoram a inteligência artificial. Mas a questão é que qualquer empresa oferecendo em escala um produto sem diferenciação vai perder participação de mercado – e acabar perdendo escala. Então há espaço para novos modelos de negócios, em que empresas ou plataformas se aproveitam dessas novas tecnologias.

O desafio então é como se afastar da herança da economia de escala. Muitas empresas na era industrial perderam mudanças nas tendências de consumo, mas em vários casos, por causa da escala, conseguiram recuperar o tempo perdido, copiando os rivais ou os comprando.

Na era digital, o modelo de negócios de escala provavelmente vai falhar em perceber as tendências, e será impossível acompanhar. A escala está tão enraizada nas empresas – nas estruturas, métricas de desempenho, remuneração, processos, habilidades dos funcionários e cultura – que é difícil fazer a transição.

E esse não é um problema apenas nas empresas. A Alemanha, por exemplo, teve seu setor industrial admirado em todo o mundo por causa da alta qualidade de sua engenharia. Mas a economia alemã está lutando para fazer a transição para o mundo digital. O país ainda não tem um ecossistema empreendedor vibrante de onde o novo modelo está emergindo.

Ben Robinson, então, analisa alguns possíveis modelos de negócios para os bancos no futuro.

Novos modelos de negócios nos bancos para a era digital

Serviço único
Esse é o modelo que a maioria das fintechs B2C persegue por enquanto. Elas encontram um nicho, que pode ser um produto que não era oferecido antes, um recorte demográfico pouco atendido, uma melhor experiência (normalmente a preços mais baixos), uma combinação entre design thinking e tecnologia ou todos os anteriores.

É a materialização de um modelo sem escala: usa infraestrutura de computação em nuvem para operar com baixos volumes e inteligência artificial para servir pequenos segmentos do mercado. No entanto, dado que é focado em um nicho e no consumidor final, muitas vezes é difícil conseguir alcançar a lucratividade nesse modelo de negócios.

Isso porque os baixos custos de infraestrutura são mais do que compensados pelo alto custo de aquisição do cliente. Como a tendência é oferecer apenas um produto, não há muitas fontes de receita. Há exceções, como quando os custos regulatórios são muito baixos e o mercado é muito grande, ou quando há uma viralização do produto que reduza os custos de aquisição, ou quando a empresa resolve um grande problema de um grande mercado – e a companhia se torna uma gigante, como no caso do PayPal.

Vários serviços
Quando uma startup encontrou um produto ou serviço forte e um mercado, faz sentido que passe a oferecer muitos produtos para tentar aumentar o retorno sobre o capital. Efetivamente, a fintech acaba deixando de oferecer um serviço único e com o tempo passa a ser um provedor completo de serviços bancários.

No entanto, há muitas diferenças na comparação com o modelo tradicional dos grandes bancos, como o fato de ser uma empresa nativa digital, mas o mais importante é que ela segue focada em servir o mesmo recorte demográfico. Nesse sentido, a empresa não faz marketing em massa, mas segue com o mercado de nicho.

Modelo de plataforma
O modelo de plataforma se diferencia dos demais da lista essencialmente porque é um player de escala. No entanto, é provável ser um modelo que vai perdurar por algumas razões:

1. É sustentado por fortes efeitos de rede, de uma forma que o modelo de banco universal não é;
2. Normalmente é executado como parte da estratégia de uma holding sem escala (veja mais abaixo);
3. É oferecido no modelo de startup de serviço único, e ajuda a sustentar esse modelo.

O modelo plataforma é simples. É como se os bancos alugassem sua estrutura como um serviço para os outras empresas. Para as startups de um serviço único, que seriam os clientes, o modelo oferece a vantagem de não precisar realizar regulações de pouco valor agregado e atividades de tecnologia, e as ajuda a ir além de apenas alugar infraestrutura de tecnologia e aplicações de compliance. Para os bancos, o modelo os ajuda a diluir os altos custos fixos de tecnologia e compliance.

O modelo agregador
Nesse modelo, a empresa usa seu controle sobre a distribuição para introduzir ao consumidor os melhores serviços – oferecidos normalmente pelas fintechs do primeiro modelo. Essas companhias usam inteligência artificial para entender a vida financeira do cliente e suas preferências – o objetivo aí é antecipar as necessidades para fazer recomendações dos melhores serviços.

É possível criar uma empresa nesse modelo sem gerar nenhum novo serviço ou sem ter uma licença para operar como banco. Provavelmente, os agregadores irão trabalhar com muitas fintechs diferentes, mas no futuro poderão criar seus próprios serviços, como uma conta corrente integrada. E como é preciso entregar a melhor experiência para o usuário, precisarão ficar cada vez mais integradas aos sistemas das fintechs.

Há alguns problemas que podem aparecer nesse modelo, por exemplo quanto à regulação –será que os reguladores permitirão que essas empresas ofereçam serviços de outras sem ter nenhuma responsabilidade quanto a isso?

Modelo holding
Esse modelo tenta replicar o sistema bancário atual – ou conglomerados em outras indústrias – para a economia sem escala, de forma a oferecer vantagens competitivas às subsidiárias, especialmente por força de efeitos de rede.

Não há um “padrão” para esse modelo de holding. A Berkshire Hathway é um bom exemplo de como a estrutura de uma holding pode criar uma vantagem competitiva em um grupo de empresas. Nesse caso, a empresa usa o fluxo de caixa e baixo custo de capital de seu negócio de seguros para ter dinheiro barato para investir.

A Amazon é outro exemplo. Jeff Bezos tomou uma decisão em 2002 para padronizar a forma como a informação é compartilhada usando APIs. Foi um movimento brilhante para alcançar controle com escala. Essencialmente, todas as informações se tornaram mensuráveis em tempo real, para que o desempenho fosse calculável instantaneamente e de forma a tornar possível trabalhar para acabar com gargalos, mantendo a autonomia das equipes, que se mantiveram focadas nas tendências de consumo. Com isso, cada unidade de negócios se mantém focada em seu próprio nicho (essencialmente em um modelo sem escala), mas ainda com as vantagens da escala no grupo (como recursos de tecnologia, distribuição e marca). Por isso a Amazon consegue o sucesso que tem. A empresa conseguiu descobrir como fazer o modelo de conglomerado funcionar na era digital.

Na área de serviços financeiros, o melhor exemplo de estrutura de holding é a Ant Financial. Enquanto a Amazon conseguiu adaptar o modelo de conglomerado à era digital, a Ant Financial descobriu como recriar o modelo bancário no mundo sem escala. É um modelo de grupo que soube alavancar os dados, a marca e a distribuição, enquanto as subsidiárias se mantiveram focadas em sua operação – em empréstimo sem garantia, investimento, fundos. Leia mais em epocanegocios 15/07/2018

15 julho 2018