Mike Tannenbaum, do New York Jets, e Bill McDermott, da SAP: formando líderes dentro e fora do campo

Mike Tannenbaum, gerente geral do New York Jets, sempre se interessou em saber o que mexe com o líder de sucesso. Ainda jovem, quando era trainee e funcionário do escalão inferior da área de gestão de esportes, ele costumava ligar para os líderes que admirava para saber deles que qualidades consideravam mais importantes. "Quando assumi a gerência geral dos Jets (em 2006), de repente as pessoas começaram a retornar meus telefonemas", disse Tannenbaum.

Bill McDermott, CEO adjunto da SAP, empresa alemã de software, foi um dos que ligaram de volta para Tannenbaum. Aconteceu que McDermott trabalhava na sede da SAP nos EUA, em Newton Square, na Pensilvânia, e era um grande fã dos Jets. Embora Tannenbaum estivesse interessado nos conselhos de McDermott, este ficou impressionado com a habilidade de Tannenbaum de levar constantemente um time regular para a disputa da final. "Mike era sem dúvida alguém que sabia o que fazer e fez", disse McDermott. "Podíamos aprender um com o outro."

Uma dupla desigual a princípio, McDermott e Tannenbaum estiveram juntos discutindo o que funciona e o que não funciona na liderança na área de esportes, negócios e em outros setores em recente Congresso sobre Liderança da Wharton. A discussão foi moderada por Kenneth L. Shropshire, professor de estudos jurídicos e de ética nos negócios da Wharton e diretor do Projeto de Negócios Esportivos da Wharton (Wharton Sports Business Initiative).

Embora reconheça que é estressante lidar com relatórios trimestrais de ganhos, McDermott disse que Tannenbaum e os Jets têm de correr riscos toda semana, uma temporada depois da outra. "A única maneira de fazer isso consiste em criar uma grande equipe e mantê-la unida o tempo todo", disse McDermott. Isso em grande medida, segundo Tannenbaum, significa garantir que seus funcionários possam seguir em frente rapidamente depois de uma derrota. "É uma coisa relativamente fácil de fazer com 200 empregados", disse Tannenbaum, que desde 2007 trabalha com os Jets, "mas Bill tem de fazê-lo com 55.000 funcionários, o que não é nada fácil".

De acordo com McDermott, que está na SAP desde 2002 e foi nomeado CEO adjunto em 2010, conseguir a adesão do empregado e privilegiar objetivos comuns foi um de seus maiores desafios depois de chegar à empresa de software, que havia tido cinco CEOs em seis anos. "Eu tinha feito minha lição de casa. Havia concorrido com a SAP em outros empregos que tive, e ganhei quase todas as vezes. Eles eram parecidos com aquele time disfuncional do filme "Sujou, chegaram os Bears", e não conseguiam avançar", disse.

"A tecnologia deles era fantástica e havia um sentimento profundo de lealdade entre funcionários e clientes. De algum modo, porém, não conseguiram atingir as estimativas previstas durante 24 trimestres seguidos."

De acordo com McDermott, a SAP padecia de uma liderança fraca, e muitos gerentes da empresa temiam dizer a seus funcionários o que estavam fazendo de errado. Embora mandasse gente embora, reestruturar a empresa implicava muito mais colocar o pessoal nos trilhos do que se livrar dele. "O que o líder faz de mais importante é dar um retorno às pessoas sobre o que elas têm feito", disse McDermott ao se recordar de uma reunião em que um executivo se queixava de um erro cometido por um funcionário. 'O que ele lhe disse quando você lhe comunicou o erro?', perguntei, mas não houve resposta." Os funcionários devem ser tratados com franqueza, disse McDermott, e precisam saber o que se espera deles e qual a estratégia e a cultura do empregador.

McDermott e Tannenbaum acreditam que um líder tenha de privilegiar uma visão abrangente da empresa, e não perder tempo com coisas pequenas. Para Tannenbaum, trabalhar corretamente não significa ter uma temporada de ganho marginal, e sim avançar em direção ao Superbowl. Para McDermott, da SAP, o sucesso não se define simplesmente por uma inovação tecnológica que gera ganhos, e sim pela excelência que faz da empresa a melhor em qualquer área que decida atuar.

"Ou crescemos ou fechamos as portas", disse McDermott, acrescentando que a SAP teve muitas oportunidades de comprar empresas que a catapultariam para um novo tipo de negócio. Contudo, a SAP pretende fazer aquisições que a coloquem no topo do seu setor. "Quero alguma coisa que sacuda o mundo, e não uma coisa pequena, incremental que, francamente, não passa de uma distração. Quando se gasta pouco tempo no que é grande, perdem-se tempo e energia que poderiam ajudá-lo a atingir seu objetivo [...] Não se deve fazer alguma coisa só porque todo o mundo está fazendo."

Isso se aplica também à administração de um time de futebol. Tannenbaum, Rex Ryan, técnico do Jets, e outros executivos conversam regularmente sobre sua estratégia específica de longo prazo. "Com todo o respeito, não fazemos coisas porque o New England Patriots está fazendo; também não imitamos a estratégia do Philadelphia Eagles. Nossa visão é a visão dos Jets, e a cada passo que damos, nós o avaliamos em conformidade com essa visão."

Em 2010, os Jets tiveram de tomar decisões referentes a 208 jogadores, disse Tannenbaum. "Posso garantir a você que ninguém decidiu por decidir", acrescentou. "Todas as vezes nós nos perguntávamos se aquela era uma decisão boa para os Jets; se ela nos deixava mais perto do Superbowl." De modo parecido com a experiência de McDermott na SAP, havia vários jogadores excelentes que não se encaixavam no sistema do time. "Não se pode dar ouvidos aos blogs e ao que dizem as rádios. Temos de nos concentrar no que vai nos ajudar a chegar ao Superbowl. Quando a estratégia não funciona, esqueça-a e siga em frente."

Educação do caráter
Sempre que contrata novos funcionários, McDermott e Tannenbaum procuram qualidades que vão além do que consta do currículo do jogador ou do candidato a um emprego. Como exemplo, Tannenbaum citou um teste em 2007 feito com vários jogadores muito respeitados. "Duas noites antes da convocação, calhou de eu estar no carro do sujeito que havia transportado 30 dos pré-candidatos à convocação." Tannenbaum pediu a ele que dissesse o que achava dos jogadores. "Ele disse que havia um que era um perfeito cavalheiro — sempre dizia 'por favor' e 'obrigado' e respeitava a todos igualmente, motorista e outros jogadores."

A conversa mudou a maneira como a liderança dos Jets entrevista os jogadores. "Quando aplicávamos o teste físico, procurávamos perceber de que maneira o sujeito tratava o técnico que operava o aparelho de ressonância magnética; como ele se comportava no carro quando falava ao celular, isto é, se tratava com respeito a pessoa do outro lado da linha; o que dizia ao gerente de equipamentos; como tratava as garçonetes. O caráter de alguém se revela naquilo que a pessoa faz quando ninguém está olhando. Um grande time se faz quando todos sabem qual a função de cada um, e todos trabalham juntos."

McDermott concorda. "Com base no currículo da pessoa, vejo se cursou a Wharton ou se concluiu com louvor seu curso", disse. "Mas quero voltar ao início. Pergunto primeiro: de onde você é? Como era sua mãe? Em que você acredita? Qual sua fonte de inspiração? Onde você trabalhou antes de se formar? Digo sem medo de errar que você aos 50 anos é o que era aos cinco. Se eu conseguir descobrir essas informações sobre o caráter da pessoa, saberei se ela se encaixa na visão da SAP."

Um líder eficaz é aquele que toma decisões e insiste nelas, disseram Tannenbaum e McDermott. "Podemos debater uma porção de coisas durante a semana, mas depois do chute inicial, existe um plano a seguir sem chance de voltar atrás", disse. "O preparo leva à confiança, e se tivermos confiança em nossa visão, o número de sucessos será maior do que o de fracassos." McDermott se lembra de uma reunião que teve com um executivo que o procurou na segunda-feira depois de uma importante reunião estratégica. O executivo lhe disse que havia pensado num determinado assunto durante o final de semana e queria propor um plano que considerava melhor.

"Teria sido ótimo se ele tivesse me dito aquilo antes da reunião, mas agora eu tinha de tomar uma porção de outras decisões: na segunda-feira, na terça e todos os dias", McDermott disse. "Uma decisão hesitante é pior do que não tomar decisão alguma. Contudo, se não tomar uma decisão, terei 55.000 funcionários sem saber para onde vão. Medo de fracassar não é desculpa. Se faltam visão e atitude, falta liderança.
Fonte:whartonuniversia. 30/11/2011

01 dezembro 2011