07 fevereiro 2016

Casino Group vende fatia no Big C para tailandês TCC Group, dizem fontes

O grupo francês Casino concordou em vender sua participação majoritária na operadora de hipermercados tailandesa Big C Supercenter por cerca de 3,4 bilhões de dólares para o tailandês TCC Group, disse neste domingo uma pessoa com conhecimento direto do assunto.

O acordo faz parte do plano de redução de dívidas da varejista francesa de alimentos. O Casino anunciou um plano de desalavancagem de 4 bilhões de euros em 2016, incluindo a venda de sua unidade no Vietnã e sua participação no hipermercado tailandês.

Uma autoridade do Central Group, que também estava interessado na fatia de 58,6 por cento do Casino no Big C, confirmou que o grupo havia perdido para o TCC na disputa.

A primeira fonte, que não quis ser identificada, disse que o TCC havia oferecido 253 baht (7,12 dólares) por ação pela fatia controladora, ou cerca de 11 por cento mais que o fechamento das ações do Big C na sexta-feira. Denny Thomas e Khettiya Jittapong | Reuters(Reportagem adicional de Manunphattr Dhanananphorn e Amy Sawitta Lefevre em Bangcoc) Leia mais em Yahoo 07/02/2016

07 fevereiro 2016



06 fevereiro 2016

Governo português recompra 50% da companhia aérea TAP por US$ 2,1 bilhões

O governo de Portugal assinou neste sábado um memorando de entendimento com o consórcio Gateway, que tinha fechado com o Executivo anterior a compra da companhia aérea TAP, para recuperar 50 % do capital da companhia por 1,9 milhões de euros (US$ 2,1 bilhões, ou R$ 8 bilhões).

O acordo garante que o Estado português manterá 50% do capital da TAP, contra os 34% que previa o acordo assinado com o Executivo conservador de Pedro Passos Coelho, e que a gestão da companhia ficará a cargo do consórcio Gateway.

O documento, que servirá de base para futuras negociações, prevê que a companhia aérea contará com um Conselho de administração paritário, com seis membros escolhidos pelo consórcio Gateway e outros seis pelo Estado português, que além disso escolherá o presidente.

O primeiro-ministro, o socialista António Costa, afirmou após a assinatura do acordo que "o conflito está resolvido" e que encontraram uma solução "dentro da lei".

O empresário português Humberto Pedrosa, que faz parte do consórcio Gateway, disse que "a boa vontade de ambas as partes permitiu que a negociação terminasse em acordo" e acrescentou que "o importante é que está garantida a continuidade da gestão privada da TAP e seu plano estratégico".

O consórcio Gateway, integrado por Pedrosa e pelo brasileiro-americano David Neeleman, comprou a TAP em novembro por mais de R$ 1,2 bilhão, valor que poderia subir 30% em função dos resultados da companhia aérea.

Apesar de o negócio ter sido fechado, o Partido Socialista anunciou que, se chegasse ao governo, reverteria o processo. EFE Leia mais em bol.uol 06/02/2016

06 fevereiro 2016



Petrobras venderá terminal de gás em pacote com térmicas

Segundo pessoas ligadas à estatal, porém, a venda das unidades reduz o risco para interessados em adquirir as térmicas. No esforço para viabilizar seu programa de desinvestimentos, a Petrobras decidiu incluir terminais de importação de gás natural na lista de ativos à venda. O terminal tem capacidade para importar 14 milhões de metros cúbicos de gás por dia.O segundo pacote terá o terminal de gás do Ceará e as usinas Termoceará e a Usina Termelétrica Jesus Soares Pereira.
No esforço para viabilizar seu programa de desinvestimentos, a Petrobras decidiu incluir terminais de importação de gás natural na lista de ativos à venda. Eles serão oferecidos em pacotes que incluem usinas termelétricas.

A Folha apurou que o primeiro pacote, com o terminal da baía de Guanabara e as usinas Governador Leonel Brizola, Barbosa Lima Sobrinho e Baixada Fluminense, já foi oferecido ao mercado.

As três usinas ficam no Rio. Juntas, têm potência de 1.900 megawatts (MW). O terminal tem capacidade para importar 14 milhões de metros cúbicos de gás por dia.

O segundo pacote terá o terminal de gás do Ceará e as usinas Termoceará e a Usina Termelétrica Jesus Soares Pereira. O terminal tem capacidade para importar 7 milhões de metros cúbicos por dia, e as térmicas, potência de 543 MW.

Um terceiro pacote incluirá térmicas na Bahia, onde também há terminal de importação de gás natural.

A estratégia de incluir os terminais resolve um entrave que dificultava a venda das térmicas: as usinas têm contrato de suprimento de gás com a Petrobras, em termos desfavoráveis para a estatal.

O novo modelo permite que o comprador das térmicas importe o combustível por conta própria. Na prática, a Petrobras se desfaz do negócio como um todo, desde o suprimento do combustível até a venda da energia.

A inclusão de mais de uma usina por pacote garante ao comprador maior demanda para a importação de gás.

O terminal da baía de Guanabara foi inaugurado em 2009, após investimentos de R$ 820 milhões (R$ 1,2 bilhão, em valores atuais), com o objetivo de garantir gás para geração de energia no país.

O combustível é importado sob a forma de gás natural liquefeito (resfriado a -163°C até atingir o estado líquido) e depois é regaseificado nos terminais.

A Petrobras avaliou, em 2015, a possibilidade de alugar espaço nessas instalações. Segundo pessoas ligadas à estatal, porém, a venda das unidades reduz o risco para interessados em adquirir as térmicas. De acordo com elas, o modelo atual pode atrair o interesse de empresas integradas de energia ou consórcios formados por produtores de gás e companhias de eletricidade.

GASODUTOS

A Petrobras avançou também no processo de venda da malha de gasodutos. A Nova Transportadora do Sudeste (NTS), que inclui os dutos das regiões Sul e Sudeste, já foi oferecida ao mercado.

A estatal pretende vender 81% da subsidiária.

A área de gás natural é a mais afetada pelo plano de desinvestimentos da Petrobras, que visa levantar dinheiro para pagar dívidas.

Em 2015, a Petrobras vendeu 49% da Gaspetro, empresa que tem participação em 19 distribuidoras de gás canalizado no país.Folha de São Paulo | Leia mais em libreprensa 06/02/2016






Yahoo sinaliza que está aberto para venda

No entanto, ao dizer que analisará a possibilidade de colocar à venda ativos essenciais da companhia, Mayer sinalizou que talvez ela também esteja sem opções para revitalizar o Yahoo por conta própria.

"Estamos bem no começo do que o conselho quer fazer", disse Mayer no fim da terça-feira. "Resta ver exatamente que tipos de interesses vão se revelar, mas estamos abertos a qualquer transação. Estamos abertos a qualquer proposta bem qualificada".

Essa foi a mais recente de uma enxurrada de mudanças estratégicas nos últimos meses, todas visando a impulsionar o crescimento e, ao mesmo tempo, a encontrar um modo de se desfazer de ativos valiosos nas operações asiáticas de internet sem incorrer em grandes encargos fiscais. À medida que o desempenho da empresa piorava e as ações desabavam, acionistas ativistas, como Starboard Value, deram um basta e pediram mudanças na liderança ou uma venda.

Partes interessadas
Diversas partes demonstraram interesse em uma possível transação do Yahoo. Representantes da Verizon Communications, gigante do setor de telecomunicações, disseram publicamente que analisariam um acordo. As empresas de private equity TPG e Bain Capital Partners também estão estudando ofertas pelo Yahoo, de acordo com pessoas com conhecimento do assunto.

Apesar do interesse da Verizon, as duas empresas não discutiram uma venda, de acordo com uma pessoa informada sobre o assunto.

Mayer vem tentando tirar o Yahoo do atoleiro desde que assumiu o cargo de CEO em 2012. No fim do ano passado, ela abandonou um plano para separar seus valiosos ativos asiáticos para os acionistas e disse que, em vez disso, iria considerar uma divisão reversa de outras unidades em uma empresa independente, gerando mais críticas à sua estratégia. O portal da internet disse na terça-feira que continuará seguindo esse plano e o conselho vai "se envolver com propostas estratégicas qualificadas".

Plano estratégico
Como parte do novo plano estratégico, o Yahoo quer reduzir os custos em mais de US$ 400 milhões até o fim do ano e visa a gerar uma receita de US$ 1,8 bilhão em 2016 através das unidades conhecidas como Mavens, que incluem propagandas via aparelhos móveis, vídeo, conteúdo original e plataformas sociais.

Mayer disse em entrevista à Bloomberg TV na quarta-feira que seu objetivo é fazer com que o negócio principal da empresa "valha o máximo que puder valer".

Isso significa "maximizar a receita, executar nosso plano de receita da melhor forma possível, administrar muito bem nossos custos", disse ela, e "fazer o melhor que pudermos para retornar valor aos investidores".

"Cortar custos e se concentrar nas áreas de crescimento da renda deveria tornar o negócio operacional mais atraente para um possível comprador", disse Paul Sweeney, analista da Bloomberg Intelligence.

Embora Mayer e o conselho tenham minimizado quaisquer cenários drásticos no ano passado, pessoas com conhecimento do assunto disseram no mês passado que o Yahoo estava considerando uma venda direta da empresa. Bloomberg Leia mais em uol 05/02/2016



GfK adquire Netquest, especialista em painéis digitais

A GfK anuncia a aquisição da Netquest, líder em painéis online com forte presença na Espanha, Portugal e América Latina. O acordo, concretizado em 4 de fevereiro, inclui ainda a subsidiária Wakoopa, líder em tecnologia de medição passiva multi-dispositivos. A transação permitirá à GfK expandir o seu portfolio global de painéis digitais de alta qualidade, agilizar a ampliação da sua plataforma Crossmedia Link na América Latina e internacionalizar as atividades da Netquest e da Wakoopa.

A Netquest lidera o mercado de painéis digitais multi-dispositivo e de dados comportamentais na Espanha, Portugal e América Latina, abrangendo um total de 21 países. Sua tecnologia proprietária inclui a ferramenta de estudos online mais utilizada na América Latina, além de uma vasta gama de painéis online com certificação ISO. Por meio de sua subsidiária Wakoopa, a empresa garante ainda a oferta internacional de um software de rastreamento, serviços tecnológicos e apoio à coleta multi-dispositivo de dados de comportamento..

O CEO da GfK, Matthias Hartmann, declara: "estamos entusiasmados com este próximo passo no nosso projeto de digitalização. acolheremos com muitoo prazer os colaboradores da Netquest e da Wakoopa no grupo GfK. Ambas as empresas partilham a visão estratégica de que a combinação de dados de comportamento medidos de forma passiva, com dados oriundos de outras fontes será fundamental para a oferta de soluções líderes na indústria de pesquisa de mercado a clientes de todo o mundo. A forte competência e alcance da Netquest no em painéis digitais será agregada aos nossos ativos, a nossa atual tecnologia denominada Nurago. O acordo nos permitirá prestar um melhor serviço aos nossos clientes e abrirá oportunidades de crescimento para a GfK no mercado digital."

Germán Loewe, CEO da Netquest, acrescenta: "Esta aquisição gera uma excelente parceria que transformará nosso negócio numa empresa verdadeiramente global. Com o acesso à rede e aos recursos da GfK, continuaremos a desenvolver e fornecer soluções de alto nível em painéis digitais. Temos por objetivo prestar um melhor serviço a clientes internacionais numa economia digital em crescimento. Além disso, orgulha-me o fato de que a tecnologia e as abordagens da Netquest e da Wakoopa passem a fazer parte da brilhante oferta da GfK."

A empresa adquirida será integrada à divisão Consumer Experiences (da GfK. A companhiapretende expandir as atividades da Netquest e da Wakoopa em âmbito global. Simultaneamente, a tecnologia das empresas adquiridas e as competências de suas equipes reforçarão a carteira digital da GfK. A aquisição permite à GfK expandir de imediato a sua plataforma Crossmedia Link para os mercados atualmente atendidos pela Netquest.

Com mais de 1,3 milhões de consumidores nos seus painéis na América Latina, Espanha e Portugal, a Netquest atende empresas de pesquisa de mercado, grandes organizações de diversos setores, e empresas de mídia. A Netquest continuará a operar sob a marca atual.

A Netquest foi fundada em 2001, tem sede em Barcelona (Espanha), e possui escritórios em Madrid, Lisboa, Cidade do México, São Paulo, Santiago do Chile, Bogotá, e Nova Iorque. A subsidiária Wakoopa tem sede em Amsterdam . A empresa emprega atualmente um total de 220 colaboradores. por Marina Shimamoto  (Redação - Agência IN) Leia mais em investimentosenoticias 05/02/2016



4 práticas para quebrar o choque de culturas após uma fusão

Fusões ou aquisições: integração de culturas deve ser tratada com mesmo afinco que sinergias, diz BCG

Em um processo de fusão ou aquisição, não acertar as diferenças entre culturas pode estragar até mesmo a integração de empresas que parecem combinar perfeitamente.

Muitos gestores, porém, focam muito na redução de custos e sinergias e não dedicam tanta atenção a esse ponto. Essa é a constatação do Boston Consulting Group.

Segundo a consultoria, as diferenças nas culturas corporativas muitas vezes estão onde menos se imagina e ignorá-las prejudica não só a integração, como o desempenho final da companhia combinada.

Para não cometer esse erro, o BCG identificou quatro práticas a serem seguidas. Confira:

1. Identificar as diferenças de cultura o quanto antes

Saber onde estão as diferenças de cultura é crucial para que o processo de integração seja bem-sucedido.

Isso deve ser feito, se possível, ainda no período de due diligence – no qual uma companhia investiga informações sobre possíveis parceiras, antes de fazer uma proposta para comprar ou se fundir a elas.

Para identificá-las, de acordo com o BCG, a chave é focar no comportamento das pessoas.

Nessa hora, as seguintes perguntas podem ajudar: quão estruturadas ou flexíveis são as definições de processos e comportamentos aceitáveis na empresa? O poder é controlado de cima, ou delegado? A diplomacia é mais valorizada que a franqueza? Os funcionários se importam mais com sua performance individual ou com colaboração?

Descobertas as respostas, é possível saber onde a cultura das duas empresas divergem.

2. Tratar as diferenças assim que possível

Por mais que seja tentador postergar o tratamento das diferenças culturais para focar nas questões financeiras, isso não deve ser feito.

Só lidando rapidamente com elas é que o negócio de fato terá valor e os talentos não vão querer ir embora. Encará-las rapidamente também evita a instalação do modo "para sempre em integração", segundo o BCG.

3. Ter uma abordagem sistemática para as diferenças culturais

Para o BCG, por mais complexa que uma cultura seja, alinhá-la a outra em um processo de integração só é possível dentro de um prazo razoável e com o engajamento dos líderes, já que eles tomarão sozinhos muitas decisões que afetam o processo.

Sabendo disso, é necessário tomar as seguintes medidas: se comprometer a anunciar como ficará a nova estrutura organizacional e qualquer sobreposição que possa ocorrer em um prazo determinado; determinar funções para as três primeiras camadas da hierarquia da empresa; e priorizar esforços para replicar os principais processos do RH.

Também é preciso organizar as políticas e processos. Para tal, deve-se identificar as políticas não negociáveis; ajustar as políticas de aprovação de gastos; e desenvolver um plano para resolver políticas informais para fraqueados (se for o caso).

Alinhar a comunicação é outro ponto imprescindível. Entram aqui as seguintes ações: destacar os valores compartilhados em um plano de comunicação, identificar programas e processos que vão mudar muito; e manter o compromisso com programas essenciais.

4. Migrar para a cultura-alvo e mensurar os resultados

Cumpridas todas as etapas anteriores, é hora de migrar toda a empresa para a cultura almejada. Desde que ela esteja bem definida, sua implementação pode ser feita em "ondas".

O BCG recomenda começar com pequenos incentivos, com um prêmio que reconheça os novos comportamentos desejados ou uma mudança no ambiente e nos postos de trabalho para incentivar a colaboração, por exemplo.

Já a mensuração dos resultados das mudanças culturais deve ser feita da mesma forma que as de sinergias. Ou seja: a conquista dos objetivos do negócio é que vai indicar se a cultura alvo está sendo alcançada.

Por exemplo: se o foco da empresa for em inovação, deve-se identificar métricas como o número de ideias em desenvolvimento, ou o tempo para novos produtos chegarem ao mercado.

Já se o centro da estratégia for focar no consumidor, deve-se considerar métricas relacionadas à satisfação e fidelidade do cliente, ou o tempo que a companhia leva para resolver os problemas dele.  Luísa Melo Luísa Melo, Leia mais em EXAME 06/02/2016




05 fevereiro 2016

Cencosud estuda vender ativos para melhorar lucro

A chilena Cencosud, quarto maior grupo de varejo de alimentos do Brasil, estuda vender ativos não essenciais, para manter foco em negócios estratégicos e tentar melhorar rentabilidade, conforme informou ao Jornal Valor Econômico desta sexta-feira (5), em comunicado sobre investimentos globais.

A empresa também atua na Argentina, Colômbia, Peru e Chile. Tem uma rede de 1,1 mil lojas e cerca de 50 shopping centers. A Cencosud não detalhou regiões ou as operações que poderá vender. Negou que vá vender ativos no Brasil. No ano passado, surgiram informações no setor de que o controlador, Horst Paulmann, teria sondado investidores brasileiros sobre interesse em parte da sua operação no Brasil, que enfrenta há anos uma série de dificuldades, incluindo problemas de integração das redes locais.

No Brasil, a rede é dona dos supermercados Bretas, Prezunic, G.Barbosa, Mercantil Rodrigues e Perini, com 222 lojas. As vendas, pelo conceito "mesmas lojas" (abertas há mais de 12 meses), caíram 6,5% de janeiro a setembro no Brasil - em parte pela desvalorização do real.

Há nove anos no mercado brasileiro, a companhia ainda tem dificuldades para crescer acima do mercado, e umas das razões seria a qualidade de alguns ativos adquiridos quando entrou no país. A varejista chilena estima que vá investir US$ 500 milhões neste ano nos cinco países onde atua, uma expansão de 30% sobre ano anterior.

O lucro da empresa caiu 50% de janeiro a setembro, em pesos chilenos. Todo início de ano, a companhia anuncia projeções e, em 2015, previa investimentos entre US$ 2,4 bilhões e US$ 3 bilhões. Para 2016, a empresa espera uma receita de US$ 16 bilhões. O faturamento para 2015, ainda não divulgado, pode variar de US$ 15,5 bilhoes a US$ 15,9 bilhões, segundo analistas.

A margem Ebitda ajustada estimada pela companhia para 2016 ficaria entre 7 ,2% e 7 ,4% - estava em 6,4% em setembro passado. "Cresceu o foco na eficiência e nas melhorias de processo em 2015 e isso irá gerar uma economia de 1,2 ponto percentual na relação (índice) das despesas administrativas sobre vendas em 2016", informou a Cencosud.

No ano passado, esse índice piorou - em setembro, a taxa estava em 25,1%, versus 23,4% no ano anterior. "Foi implementada uma revisão em 120 lojas de baixo desempenho e espera-se que os resultados deste programa comecem a ser gerados, gradualmente, a partir de 2016". A empresa emitiu dois títulos internacionais no ano passado e concluiu a venda de 51% do negócio de financiamento de varejo no Chile. Com isso, reduziu a dívida em US$ 630 milhões. De acordo com a Cencosud, o perfil de amortização tem valores baixos de vencimentos para os próximos cinco anos. Fonte: Valor Econômico Leia mais em portalamis 05/02/2016

05 fevereiro 2016



Just Eat compra rivais da Rocket Internet

Rocket Internet: a Just Eat permite que clientes comprem comida para viagem de restaurantes locais em sua plataforma online

A empresa de pedidos de alimentos online Just Eat concordou em comprar rivais na Espanha, Itália, Brasil e México que eram propriedade de Rocket Internet e foodpanda, em um acordo de 125 milhões de euros que amplia a liderança no crescente setor nos quatro países.

A Just Eat, que foi fundada na Dinamarca em 2001 e listada na bolsa de Londres em 2014, permite que clientes comprem comida para viagem de restaurantes locais em sua plataforma online, que é cada vez mais acessada via smartphones.

O presidente-executivo David Buttress disse que a estratégia da Just Eat era ser a líder absoluta em todos os seus mercados. "Quando estamos em um mercado, queremos ser os maiores vencedores dentro dele", disse.

A Just Eat, que tinha 6,9 milhões de usuários ativos no fim de junho e crescimento de pedidos de cerca de 50 por cento, já era a número um em Espanha, México e Brasil e tinha como objetivo o primeiro lugar na Itália, disse.

O acordo, que a Just Eat disse que adicionaria 5 milhões de libras até 2017 em seu negócio principal, foi recebido positivamente. Analistas do Jefferies disseram que era um "ótimo acordo", considerando que a Rocket comprou dois dos negócios há menos de um ano e eles avaliaram os dois a 130 milhões de euros três meses atrás.Paul Sandle, da REUTERS Leia mais em exame 05/02/2016



Cremer faz acordo com grupo Henry Schein para cisão parcial

Cremer: a CSM Solutions, sociedade controlada pelo FIP Tambaqui, receberá 91,68 por cento do capital social da Dental Cremer

A empresa de produtos para cuidados com a saúde Cremer disse que seu controlador, FIP Tambaqui, celebrou acordo de investimento com a HS Aquisições Holding, do grupo Henry Schein, que prevê uma cisão dos ativos da companhia voltados para o mercado odontológico, de acordo com comunicado divulgado na madrugada desta sexta-feira.

A CMN Solutions, sociedade controlada pelo FIP Tambaqui, receberá 91,68 por cento do capital social da Dental Cremer, divisão da Cremer voltada para a distribuição de produtos dentais.

Com isso, a CMN passará a ser controladora da Dental Cremer e os atuais acionistas da Cremer passarão a acionistas da CMN, na proporção de sua participação no capital da Cremer, informou a empresa.

Na sequência, o grupo Henry Schein comprará ações representativas de 94,32 por cento do capital da CMN. De acordo com a Cremer, 100 por cento das ações da CMN, equivalentes a 90,28 por cento da Dental Cremer, foram avaliadas por 239,2 milhões de reais.

A Henry Schein, sediada nos Estados Unidos, é a maior fornecedora do mundo de produtos e serviços de cuidados com saúde para profissionais do ramo baseados em consultórios. Por conta da operação, a Henry Schein terá que fazer oferta obrigatória de compra das ações dos demais acionistas da CMN nas mesmas condições oferecidas ao FIP Tambaqui, controlador da Cremer.

Os acionistas da Cremer, assim, podem decidir vender as participações para a Henry Schein ou permanecerem sócios da CMN.

"A operação tem como objetivo maximizar valor aos acionistas da companhia ao permitir a valorização da companhia e da CMN Solutions como unidades de negócio segregadas, bem como otimizar as estruturas de capital e de gestão das companhias", disse a Cremer em comunicado. Reuters Leia mais em exame 05/02/2106



Graças ao México, fusões e aquisições devem crescer na AL

Fusões e aquisições: no mundo todo, operações devem crescer 8% ao longo do segundo trimestre deste ano

 Mesmo com a desaceleração econômica no Brasil, o número de fusões e aquisições na América Latina deve crescer ao longo do segundo trimestre, segundo levantamento da empresa de tecnologia Intralinks.

Os acordos devem ser impulsionados pelo crescimento do México, pela esperada recuperação de toda a região no longo prazo e pela ascensão da classe média local.

“Os negociadores terão de rejeitar o cenário de curto prazo e assumir uma visão de longo prazo. Isso se aplica ao caso do Brasil, que permanece em turbulência com as crises econômica e política, mas vê investidores internacionais comprarem ativos a preços mais baixos, devido à forte desvalorização do real em relação ao dólar”, comenta Cláudio Yamashita, diretor geral da empresa no Brasil, em nota.

As transações em estágio inicial registradas na AL no último semestre do ano passado, porém, cresceram em ritmo muito menor do que nos três meses anteriores – o avanço passou de 48,6% para 7,4%.

Nas outras três regiões (América do Norte, Ásia-Pacífico, e EMEA – que abrange Europa, Oriente Médio e África), ao contrário, foi observada aceleração do aumento de fusões e aquisições.

Visão global

A Intralinks estima que as operações de compra e fusão devem crescer 8% em todo o mundo no segundo trimestre deste ano, em comparação com o mesmo período de 2015. Os setores de maior consolidação devem ser os de consumo, telecomunicações, saúde, indústria, imobiliário e energia.

Já os segmentos de alta tecnologia, varejo, materiais e mídia e entretenimento devem apresentar redução.

Europa, África e Oriente Médio

Na EMEA, os acordos devem principalmente na Zona do Euro, devido à recuperação das economias dos países que compõem a área e das medidas de flexibilização quantitativa por parte do Banco Central Europeu.

Já na África e Oriente Médio, as atividades devem desacelerar por conta da queda da demanda chinesa por commodities, dos preços baixos do petróleo e da instabilidade política.

Em toda a região, as transações em estágio inicial aumentaram 11% no quarto trimestre de 2015. No trimestre anterior, o crescimento foi de 10,4%.

América do Norte

Para a América do Norte, é esperado um aumento modesto das fusões e aquisições, um reflexo da política cautelosa do FED (o Banco Central do EUA) quanto a novos aumentos da taxa de juros neste ano.

O crescimento estável da economia do país, os menores custos de matérias-primas e energia, os baixos preços do petróleo e o dólar valorizado também devem pesar.

Na região, as operações em estágio inicial cresceram 5,4% de outubro a dezembro do ano passado, após declínio de 3,2% no terceiro trimestre.

Ásia-Pacífico

Já na Ásia-Pacífico, a movimentação será influenciada pelos eventos de mercado da China, que influenciarão todo o resto do mundo. As fusões e aquisições devem aumentar no Japão e no sudeste da Ásia e diminuir no norte e sul do continente e também na Austrália.

Os acordos em estágio inicial nessa região cresceram 9,8% no quarto trimestre de 2015, em comparação a um avanço de apenas 1,8% no trimestre anterior.

O cálculo

Desde 2008, a Intralinks divulga o Deal Flow Perdictor (previsor de fluxo de negociações, em tradução livre).

Por meio da coleta dados do mercado, ela monitora transações que estão chegando à fase de duo dilligence – na qual uma companhia investiga informações sobre possíveis parceiras, antes de fazer uma proposta para comprar ou se fundir a elas.

A partir daí, é possível prever os negócios que terão anúncio público dentro dos próximos seis meses, com índice de precisão de 95%. Luísa Melo Luísa Melo, Leia mais em EXAME 05/02/2016



Fundos De Investimentos Aumentam Procura Por Empresas Em Crise

Corporate Consulting atende investidores com R$ 1 bilhão para compras

Investir em empresas ou ativos que pertencem a companhias em dificuldades financeiras ou em processo de reestruturação pode ser um bom negócio. Uma das consultorias de “turnaround” mais ativas neste mercado prevê que 2016 será o ano de consolidação dos investimentos feitos pelos fundos de “distress” ou especializados nas empresas em crise. “Por meio da Corporate Finance Investimentos e Participações, estamos atendendo novos fundos interessados naquelas empresas com necessidade de gestão e capital que possam ser transformados em grande business”, assinala o presidente da Corporate Consulting, economista Luís Alberto de Paiva. A empresa injeta capital, assume a gestão interina e implementa programas de reestruturação financeira. Também renegocia dívidas com os credores e elabora plano dentro da Lei de Recuperação Judicial. “Um dos objetivos é sanear e preparar as companhias na obtenção de maior valor de mercado, quando vendidas”, destaca Paiva.

O volume de investimentos conhecidos por “distressed investing” pode superar R$ 1 bilhão neste ano nos fundos que atende, prevê Paiva. Nos Estados Unidos e Europa os volumes somam mais de US$ 2 trilhões em títulos de empresas de alto risco (high yield), em stress ou distress, em Chapter 11 (equivalente à nossa Lei de Recuperação Judicial) e post restructuring.

São variadas as formas de participação. Um investidor compra títulos de um banco contra uma empresa em recuperação judicial para poder entrar no capital da empresa, interferir nas condução do plano de recuperação ou mesmo fazer a conversão do título, com vantagens no recebimento, em equity (ações, terrenos, galpões, marca) tanto pela Lei de Recuperação como na falência. “O investidor pode mirar diversos objetivos específicos, até o mais saudável, que é recuperar a empresa e vender depois saneada com lucro”, diz Paiva. “Fechamos diversas parcerias com fundos especializados em empresas em crise. Atuam de forma profissional, entendem os riscos e sabem como blindar suas operações com diversas garantias que permitem receber os valores investidos”.

Existem ainda investidores especializados na compra de grandes volumes de NPLs(Non Performing Loans) , títulos que não foram pagos pelo devedor. Alguns destes investidores compram qualquer tipo de ativo. Outros se especializaram em carteiras massificadas ou em carteiras corporativas. O truque é comprar bem barato (de 1% até 5% do valor de face) e alcançar retornos superiores (entre 20% e 35% ao ano). Com o aumento do credito no Brasil, o estoque de títulos vencidos de 180 a 360 dias nos balanços dos bancos já supera R$160 bilhões.

“Atualmente, nossos parceiros dedicam-se à garimpagem de situações de empresas que entram em crise por má gestão financeira, mas com um bom negócio para ser reestruturado e depois vendido. São investidores que compram títulos ou créditos de bancos, relacionados a empresas em crise com o objetivo de influenciar a reestruturação a favor deles ou converter os títulos/créditos em equity (ações), controlar a empresa e entrar com equipes para conduzir a reestruturação diretamente e depois tentar vender o todo a outros investidores estratégicos. Os lucros esperados nessa atividade são enormes”, estima Paiva. O risco é grande também, irão disputar garantias de empresas em crise, em meio ao tiroteio de demais credores e do mercado em geral”.  Fonte/Autor por:  Guilherme Montes Leia mais em segs 05/02/2016



WTorre desfaz sociedade com grupo australiano em empresa de galpões

Quatro anos depois de criar, com a australiana Goodman, uma empresa que pretendia liderar a construção e gestão de galpões logísticos no País, o grupo WTorre decidiu desfazer a sociedade e seguir sozinho neste mercado. A separação das duas empresas e o fim da WT Goodman devem ser oficializados até o dia 15 de fevereiro, segundo apurou o ‘Estado’.

De 2012 para cá, as duas empresas entregaram juntas quatro condomínios logísticos nas cidades de Cajamar (SP), Itupeva (SP),Duque de Caxias (RJ)e Campo Grande (RJ) – num total de 335 mil m². O portfólio de empreendimentos e terrenos será dividido meio a meio entre as duas, que também devem embolsar uma parcela em dinheiro, ainda não definida, mas que pode chegar próximo de R$ 100 milhões. Quando fecharam a parceria, em 2012, a empresa brasileira entrou com os terrenos e a australiana aportou R$ 355 milhões.

WTorre e Goodman não comentaram o assunto nem confirmaram o fim da sociedade.
Fontes próximas à WTGoodman, no entanto, dizem que a separação das sócias começou a ser discutida no fim de 2014, depois que os australianos começaram a ficar mais receosos com o risco de investir no Brasil.

“O processo para tomada de decisão ficou mais lento”, diz a fonte. “E a WTorre tem pressa em fechar negócios, principalmente, porque é uma empresa que trabalha com alto nível de alavancagem.” As primeiras diferenças entre as duas empresas teriam ficado explícitas na negociação dos ativos da BR Properties, que em 2013 colocou cerca de R$ 3 bilhões em galpões à venda no mercado. A WT Goodman chegou a fazer uma oferta, mas o negócio acabou nas mãos da Global Logistic Properties(GLP). Com essa aquisição, a empresa chinesa se tornou líder no mercado, deixando a joint venture da brasileira com a australiana para trás.

Dívida. De acordo com fontes de mercado, a dívida da empresa gira em torno de R$ 900 milhões.
O modelo de negócio da WTorre faz com que ela não tenha um fluxo contínuo de dinheiro entrando no caixa. Em geral, a empresa ganha à medida em que os projetos ficam prontos e são vendidos. Por isso a pressa.

No fim do ano, por exemplo, a empresa fundada pelo empresário Walter Torre, que hoje tem como sócio o executivo Paulo Remy, chegou a vender 50% de um prédio de escritórios no bairro do Morumbi, em São Paulo, para a canadense Brookfield, por R$ 530 milhões.

Hoje, o grupo tem cinco unidades de negócios: uma dedicada a construção e gestão de galpões logísticos; outra especializada em desenvolver shoppings e prédios comerciais; a construtora WTorre; a WPR Participações, voltada para o setor de infraestrutura e concessões; e a WTorre Entretenimento, que gerencia o Allianz Parque, estádio do Palmeiras.

Os negócios de galpões, prédios comerciais e shoppings estão sofrendo como todo o setor de construção. A empresa tem um projeto em parceria com o BTG para a construção de um complexo,com torres residenciais, de escritório, hotel e shopping na zona sul de São Paulo. As licenças estão prestes a sair, mas as obras não têm data para começar porque falta dinheiro, apurou o Estado.

Com essas divisões praticamente paradas, a empresa demitiu 35% dos funcionários no ano passado.
Na divisão de entretenimento, a situação não parece tão crítica. A arena do Palmeiras tem sete grandes eventos previstos para este ano e o Teatro Santander, que também será gerido pela WTorre, tem previsão de ser inaugurado ainda em março.

O problema é que, também nesta divisão, o grupo tem desfeito parcerias, em uma briga que se tornou pública há algumas semanas. A americana AEG reclama não ter recebido cerca de R$ 4 milhões da WTorre para fazer a gestão do estádio do Palmeiras. A empresa brasileira já declarou publicamente que não deve essa quantia porque a parceira não teria entregue todos os serviços previstos em contrato. O acordo com a AEG, segundo fontes, deve ser desfeito nas próximas semanas.

Infraestrutura. O foco da WTorre neste ano é na divisão de infraestrutura e concessões.
A empresa vai investir R$ 780 milhões na construção de um porto em São Luís (MA) – obra que está prevista para começar em julho, se todas as licenças forem obtidas até lá.

Em paralelo, o grupo disputa a parceria público privada (PPP) que vai modernizar a iluminação na capital paulista. A WTorre integra o consórcio Walks com outras duas empresas.
O grupo esta entre os três que apresentaram propostas à Prefeitura nesta semana.- O Estado de S.Paulo Leia mais em portal.newsnet 05/02/2016