Prós e contras. Fusões devem fazer escritórios melhores, não só maiores

A matemática da fusão bem-sucedida entre escritórios de advocacia não pode ser exata: dois mais dois tem de ser mais do que cinco, para a operação se justificar. Isto é, o resultado da fusão não pode ser apenas uma banca maior. Tem de ser uma banca melhor, diz o consultor de escritórios de advocacia Eric Seeger, da Altman Weil.

 "Melhor" significa mais lucrativa, mais rigorosa na lide com a produtividade, em condições de prestar mais e melhores serviços aos atuais clientes das duas bancas, de conquistar novos clientes e estar preparada para se posicionar em um patamar mais alto do mercado, diz o consultor.

 Um dos fatores que define a vantagem — ou desvantagem — de uma fusão é a opinião dos atuais clientes dos dois escritórios. Se eles acham que a fusão irá fazer com que sejam mais bem servidos, a fusão é provavelmente vantajosa. Se for o caso, eles certamente vão trazer mais trabalho. Do contrário, haverá perdas de clientes e de trabalho.

 Em outras palavras, a fusão não pode ser um objetivo em si mesma. Ela tem de ser um meio ou estratégia para ser atingir um fim maior, diz o consultor de escritórios Ward Bower, também da Altman Weil.

 O objetivo é tornar a banca mais forte, com maior vantagem competitiva. Isso ocorre quando ela se torna mais estável e lucrativa, com capacidade para conquistar mais e melhores clientes, mais e melhores negócios e receitas; quando consegue avançar para novos mercados; quando se torna mais conceituada e mais famosa, por pertencer a alguma coisa maior, e consegue atrair melhores talentos e melhores trabalhos.

 Do ponto de vista econômico-financeiro, um estudo empresarial de caso deve responder a duas perguntas, diz Seeger:
1) Os resultados obtidos pelas duas bancas combinadas serão substancialmente maiores do que a soma dos obtidos por cada uma?
2) Os indicadores financeiros vão melhorar? Entre esses indicadores estão o "lucro por sócio" (PPP – profit per partner) e a "receita por advogado" (RPL – revenue per lawyer).

 Bower, por sua vez, diz que a fórmula básica para analisar o futuro desempenho financeiro da banca combinada é a seguinte:
(+) novas fontes de receita,
(+) economia de escala (com a economia de custos),
(-) prováveis perdas de receita,
(-) maiores custos.

 Na adição, novas fontes de receitas derivam de:
1) serviços que a banca "A" vai prestar aos clientes da banca "B";
2) serviços que a banca "B" vai prestar aos clientes da banca "A"; receitas vindas de novos clientes conquistados graças à fusão; receitas vindas de novas fontes de referência satisfeitas com a fusão.

 Ainda na adição, economias de escala derivam de:
1) dispensa de pessoal, eliminação de instalações e outras despesas redundantes;
2) consolidação de sistemas, processos e funções;
3) economias em compras por atacado e maior poder de negociação com fornecedores.

 Na dedução, prováveis perdas de receita derivam de:
1) perda de clientes que rejeitam a fusão ou perda de clientes forçada por conflitos de interesse;
2) perdas de advogados por causa da fusão;
3) perdas de fontes de referência insatisfeitas com fusão. Assim, fontes de referência também devem ser consultadas ou convencidas.

 Também na dedução, o aumento dos custos derivam de:
1) custos da transação em si, como despesas de viagem e tempo perdido; e
2) custos de integração, incluindo consultores, gestão de tempo, viagens e comunicações.

 Os dois consultores escrevem, em artigos separados, que os cálculos e estimativas devem ser feitos para longo prazo, porque o primeiro e o segundo ano podem não produzir resultados consideráveis. Mas algum resultado já deve se apresentar no segundo trimestre pós-fusão.

 Para melhorar a receita por advogado e o lucro por sócio, a banca precisa redefinir estratégias que resultem em uma ou outra coisa:
1) aumentar os honorários, as horas de trabalho, a realização (conversão de ativos, bens e serviços em receitas) e alavancagem (de seu novo poder para expandir);
2) tomar algumas decisões difíceis sobre pessoal; e
3) focar os esforços de desenvolvimento dos negócios em clientes lucrativos, diz Seeger.

 "Muitas fusões bem-sucedidas resultam em corte de ativos não produtivos (como em pessoal e clientes) e algum redirecionamento dos negócios. De outra forma, você simplesmente fica maior, mas ninguém fora do escritório vai se importar com isso", afirma o consultor. Ele recomenda que a banca enfrente as questões difíceis, tais como:

 - O que precisa ser feito para o novo escritório melhorar sua "receita por advogado" no primeiro ou segundo trimestre?
1) Aumentar as horas de trabalho?
2) Cortar pessoal (sem perder volume de trabalho)? Aumentar os honorários? Melhorar a realização?

 - O que precisa ser feito para a nova firma aumentar o "lucro por sócio"?
1) Reduzir a participação de sócios improdutivos?
2) Dificultar, de alguma forma, a transição de advogados de contratados para sócios?

 Nessa análise, cada banca deve também identificar que oportunidades específicas de trabalho serão geradas pela fusão. Deve avaliar se a outra banca vai trazer mais e melhor trabalho dos atuais clientes e também de novos clientes. E também considerar como a prática continuará a crescer depois da fusão. 


Fusões nos EUA 
Há diversas razões para justificar a fusão de escritórios de advocacia, mesmo em tempos de contensão econômica. O escritório pode desejar criar uma posição mais competitiva no mercado ou avançar para novos mercados. Ou porque a fusão é parte de sua estratégia de crescimento. Mas essa é uma operação que exige cautela e boa análise. Não se deve concretizar uma fusão só porque apareceu uma oportunidade — ou porque está na moda.

 Nos EUA, as fusões (e até certo pontos as aquisições) estão mais na moda do que nunca. De acordo com o serviço MergerLine da Altman Weil, ocorreram 39 fusões só no primeiro semestre de 2013. Para a firma de consultoria, esse é um prognóstico de que a quantidade de fusões, neste ano, vai superar o recorde de 2008, quando ocorreram 70. O MergerLine publica o levantamento de fusões e aquisições de escritórios de advocacia anualmente desde 2007. A lista das bancas que se fundiram este ano pode ser vista no Mergerline. O relato é de apenas uma banca grande, a Baker & Mckenzie (com 4 mil advogados) que adquiriu uma banca relativamente pequena, a Habib Al Mulla, de Dubai (com 45 advogados). Ocorreram algumas transações entre escritórios de médio porte com pequenos escritórios. Mas a maioria dos casos é de fusões entre bancas de pequeno porte, tais como uma banca de quatro advogados que se fundiu com uma de três. Uma fusão é sempre uma grande transação, cara e tumultuante. Mas se faz parte da estratégia de crescimento, é preciso preparar um plano que descreva a visão da banca combinada, as principais áreas de atuação, e as áreas geográficas da prática conjunta. O plano deve delinear a forma com que as duas bancas vão contribuir para a estratégia de crescimento e os benefícios decorrentes da fusão, dizem os consultores.

 Antes de fazer ou aceitar uma proposta de fusão, os sócios têm de analisar mais duas coisas:
1) se o escritório está disposto a fazer tudo o que for necessário para levar a nova instituição a um novo patamar, certamente acima do que o que cada uma delas vive hoje; e
2) o que a empresa tem de fazer para valorizar o próprio cacife, o que vai levar para a mesa de negociações. Uma vez que a banca descobre o que tem de fazer para se valorizar, não deve esperar que surja uma proposta de fusão. Deve fazê-lo já.
Por João Ozorio de Melo - correspondente da revista Consultor Jurídico nos Estados Unidos.
Fonte: conjur 16/07/2013

17 julho 2013