Crescem as fusões e os riscos envolvendo a gestão de pessoas

Em um cenário em que fusões e aquisições são o motor para o crescimento das corporações, cresce o volume de transações que envolvem mais de um país — e, junto, os riscos relacionados a pessoas.

Segundo estudo global da consultoria Mercer, aspectos como a retenção de talentos, a integração das culturas e a comunicação representam os maiores desafios para companhias durante esses processos.

Global mente, as fusões e aquisições realizadas em 2015 movimentaram US$ 4,7 trilhões, um aumento de 42% em relação ao ano anterior. “Os acionistas recompensam empresas por meio do crescimento, e muitas delas não conseguem crescer organicamente, e precisam fazer aquisições”, diz Jeff Cox, líder global de M&A da Mercer. No mundo, o mercado está mais competitivo para o lado das empresas que sào adquiridas, o que gera alguns riscos, como dar aos compradores menos tempo para analisar os ativos.

O estudo foi baseado em entrevistas com cerca de 400 profissionais que atuam em processos de fusão e aquisição, bem como análise de quase 450 transações registradas em 2015, a maioria das quais envolveu mais de um país. De acordo com os resultados, há hoje mais disposição de fundos e investidores a apostar em transações em outros países — o volume de aquisições que envolvem mais de um país aumentou 27% e representou um terço do total. Na comparação com o ano anterior, 25% dos compradores estão mais dispostos a considere realizar negócios além de suas fronteiras.

Para Cox, o cenário gera oportunidades para o Brasil, onde o mercado não está sendo tão guiado pelos vendedores. “Há um novo tipo de investidor que tem mais paciência do que o pri- vate equity tradicional, como os fundos soberanos e escritórios familiares. O que eles buscam em termos de retorno e prazo é diferente”, diz. Com ativos mais baratos por conta da crise e da desvalorização do real—e sem a necessidade de retornos imediatos esses compradores estão de olho em empresas brasileiras.

Custos e riscos relacionados a pessoas são elementos importantes das transações que nem sempre recebem a atenção devida, diz Cox. A grande maioria (89%) das empresas pesquisadas escolheu desafios da área de pessoas entre os mais importantes de uma integração. Os respondentes apontam aspectos como a retenção de talentos, a integração de culturas, a avaliação do time executivo e remuneração e benefícios entre os mais significantes.

Cox destaca que os custos relacionados a folha de pagamento e benefícios costumam ser 40% dos gastos de companhias, mas eles nem sempre são geridos com a mesma minúcia que outros valores. “A estratégia de pessoas precisa estar conectada com a do negócio. Líderes precisam gerir ativos humanos e custos com o mesmo rigor que usam para decidir construir uma nova fábrica”, diz.

Para o consultor, transações invariavelmente dependem do talento que está sendo adquirido, pois os líderes são essenciais para garantir que a integração aconteça com sucesso e o valor da transação não se perca. Acordos de retenção hoje sào mais variados — alguns são de curto prazo, como bônus, para manter os profissionais durante um projeto importante que não pode desandar durante a fusão, enquanto outros oferecem ações para reter executivos no longo prazo.

Diferentemente do passado, no entanto, essas estratégias hoje vão além dos níveis de liderança. “Acabamos de completar uma transação em que a empresa adquirida teve um ano recorde para vendas. Era criticamente importante que os clientes não temessem uma transição, então usamos acordos de retenção para todos do time de vendas e áreas relacionadas aos clientes”, diz.

Ainda falta, no entanto, uma atenção maior na comunicação durante o processo de integração, cm especial no Brasil e na América Latina. “Sem dúvida, essa é a área em que, com mais frequência, os investimentos não são suficientes”, diz. Na opinião de Cox, cabe aos líderes fazerem a ponte e garantirem a transparência durante todo o processo, o que envolve articular a nova proposta de valor da empresa, ter clareza sobre como os resultados serão medidos e qual o papel de cada profissional na mudança. “As pessoas precisam entender verdadeiramente quais comportamentos precisam apresentar no dia seguinte, que não eram necessários antes da fusão. É difícil mudar se você não entende a lógica da mudança”, diz.

Em transações que envolvem empresas de outros países, isso se toma ainda mais crítico e complexo, e exige mais entendimento e respeito de culturas e sociedades diferentes. Estratégias de retenção, por exemplo, podem funcionar bem em um país, mas falhar em outro. “É muito mais difícil fazer uma avaliação se você não está no mesmo lugar”, afirma Cox.  - Valor Econômico Leia mais em portal.newsnet 06/06/2016

06 junho 2016