Saiba quais são os perigos do capital de risco e aprenda a vender o seu produto

Trabalhando há 22 anos com investidores de risco, Steven M. Cohen, diretor adjunto da unidade de negócios e de tecnologias emergentes da Morgan Lewis, lembra-se de uma única vez em que um investidor desse segmento deu um retorno ao sujeito que havia feito uma apresentação sobre sua empresa, e ainda investiu nela. Quando as chances são assim tão reduzidas, ele pergunta "o que fazer para conseguir a primeira entrevista e como fisgar um possível investidor?".

Cohen moderou um painel intitulado "Confissões de investidores de risco: por que financiamos e por que não financiamos" durante recente Congresso sobre Empreendimento 2012 da Wharton , cujo tema foi "Transformando dificuldades em oportunidades". Ao explicar o tema escolhido, os organizadores do congresso disseram que "não há empreendimento sem dificuldade. A frustração pessoal ocasionada por uma dificuldade inspira novos empreendimentos. Os obstáculos, o suor e as lágrimas decorrentes de uma ideia podem transformá-la num negócio viável. As dores de crescimento de uma start-up a ajudam na transição de empresa excepcional a líder em seu segmento. As dificuldades quase sempre encobrem oportunidades".

Transpiração ajuda também. Conforme observou um dos participantes do painel, Gil Beyda, fundador e sócio-gerente da Genacast Ventures, empresa de capital de risco parceira da Comcast Ventures: "Gosto de parafrasear Thomas Edison, que dizia: 'o gênio é 1% de inspiração e 99% de transpiração.' Para mim, uma start-up consiste em 1% de boas ideias e 99% de execução." De acordo com Beyda, embora milhões de pessoas tenham boas ideias, o que está em jogo não é propriamente a ideia, e sim a execução dela.

Avaliando os riscos

Para que se possa aproveitar uma ideia, Cohen lembrou o público da importância de avaliar os diferentes tipos de risco: o tamanho do mercado, seu potencial de penetração, a possibilidade de conseguir financiamento, desenvolvimento tecnológico adequado e avaliação das barreiras representadas pela concorrência.

Nem todos os riscos são iguais, disse Josh Kopelman, investidor de risco que ajudou a fundar muitas empresas, entre elas a Half.com, Infonautics e TurnTide. Sua empresa atual, ainda em fase de semente, financia conceitos de pré-lançamento. "Apostamos na equipe", disse. "Grande parte do que você vende em sua primeira apresentação é você mesmo. O investidor precisa confiar em você e em suas ideias." Em seguida, Kopelman observa o produto e seu mercado pela "lente do empreendedor [...] observando a prioridade que ele dá às suas decisões mais importantes".

Para Beyda, trata-se de avaliar o quociente de risco e recompensa. Quanto mais o empreendedor for capaz de reduzir os riscos — que impactam a equipe, o mercado, riscos competitivos, ou que possam afetar o produto — tanto mais interessante será sua empresa. Além disso, considerando-se que é muito fácil abrir negócios diversos na Internet ou na nuvem, Beyda indaga: "Por que não procurar alguém que possa dar o suporte tecnológico necessário e construir um protótipo?"

Outro participante do painel, Rob Coneybeer, um dos fundadores da Shasta Ventures, empresa especializada no segmento móvel e em start-ups online, disse que no caso da sua empresa "uma apresentação de alto nível" diminui os riscos: "Serve de teste para ver se o indivíduo sabe construir parcerias." Para ele, pouco importa se o sujeito cursou alguma escola, já que seu objetivo é encontrar "empreendedores que saibam contar uma boa história, porque é isso que vai contribuir para a construção da marca".

Joe Cohen é um empreendedor que se encaixa no modelo descrito por Coneybeer — isto é, um bom contador de histórias. Cohen é um dos fundadores e CEO da Coursekit, uma rede social acadêmica que já por duas vezes recorreu ao capital de risco. "Passo o dia inteiro, todos os dias, falando do potencial da empresa para investidores de risco, recrutadores, e para nossa equipe. Tudo é vendido, e não comprado", disse Cohen, que teve a ideia de criar a empresa quando era calouro na Wharton. Quando estava no segundo ano, saiu da escola para tornar realidade seu sonho — a criação de um produto que desse aos instrutores as ferramentas necessárias à gestão do seu trabalho na sala de aula. Seu talento para contar histórias, o que ele faz de modo muito convincente, foi fundamental para que conseguisse o financiamento de que precisava. O site da Coursekit descreve o produto da empresa como uma combinação de "ferramentas de [...] gestão de arquivos, comunicação e calendário, entre outras, aliadas a recursos das redes sociais, de tal forma que os estudantes possam se comunicar entre si".

Ao explicar como se dá o processo de narrar uma história, Kopelman perguntou à plateia: "Quantos de vocês já leram algum livro de Stephen King, John Grisham ou Danielle Steele?" Muitos levantaram as mãos. "E quantos aqui leram duas vezes o mesmo livro?" O número de mãos levantadas diminuiu significativamente. Esse foi o gancho para ele falar da Half.com, empresa especializada na venda de livros usados e que foi adquirida pelo eBay. "Eu podia ter dito que ia criar um mercado pessoal para produtos usados de mídia de consumo de massa", disse.

De acordo com Coneybeer, a história não pode ser um romance; tem de ser um conto, uma espécie de conversa de elevador de dois minutos. Quando contar a história, fale do produto, e não de você mesmo. Seu produto mostrará quem você é e dirá o que é preciso saber sobre sua empresa.

Outras formas de avaliar ideias

No caso de empresas que analisam ideias no estágio de semente, Kopelman disse que é mais fácil avaliar um produto que "economize tempo", como é o caso da Uber, que permite ao usuário pedir um carro pelo celular, do que avaliar um produto que "mate o tempo", como o YouTube. "Vimos como funciona o primeiro caso quando Aaron Patzer, fundador da Mint.com [serviço pessoal de gestão financeira online], abriu o laptop e mostrou os benefícios do seu produto. Vimos a mesma coisa no caso da Uber." Ele acrescentou que produtos que "matam o tempo" também dão retorno financeiro, mas é preciso esperar um pouco mais até que isso aconteça.

Uma das medidas que Coneybeer usa para avaliar um produto é o segmento móvel. Alguns produtos, como o Facebook e outras redes sociais, operam principalmente no ambiente móvel. Outros produtos foram fortemente influenciados pelo setor móvel, como o Uber e o Cherry, que ele descreve como uma espécie de Uber para quem quer lavar o carro. O setor de lavagem de carros, acrescentou, é um exemplo de indústria que não passa por inovações significativas há muito tempo, mas que o setor móvel está tirando da letargia.

Como investidor de risco de uma sociedade limitada líder de mercado, Beyda, da Genacast, usa os recursos da Comcast como parâmetro de avaliação das empresas que sua companhia poderá financiar. As empresas em que decide investir não precisam ter vínculo algum com a Comcast, mas a "Comcast NBC Universal é uma excelente plataforma de análise", disse. Sempre que os executivos da Genacast analisam uma empresa moderna de comércio eletrônico, eles comparam com as redes E! e Style da Comcast; e sempre que analisam uma empresa de pesquisa de marketing social, procuram conversar com a divisão de pesquisas da NBC.

Os integrantes do painel deixaram para os participantes do congresso um pensamento final. "O principal motivo pelo qual não aprovamos um financiamento não é porque o negócio não é bom, e sim porque ele talvez não se encaixe no perfil daquilo que um investidor está procurando [...] no tocante aos retornos esperados, ao desempenho da empresa ou às dimensões do mercado", disse Kopelman. "É preciso muito sangue frio para dizer: 'Acho que você vai ganhar muito dinheiro, mas eu não'; afinal de contas, essa é a razão pela qual vou financiar sua empresa."

Como recomendação final, Beyda sugere ao empreendedor que faça a si mesmo as perguntas mais difíceis primeiro. Ele se disse surpreso com o número de start-ups com "furos" em seu modelo de negócio ou em sua pesquisa. "O sujeito investe o tempo e a vida em um projeto, será que não para um pouco para pensar na concorrência? No tamanho da oportunidade que tem pela frente? Não pensa em montar algum tipo de defesa?"

Coneybeer advertiu o público de que é preciso se preparar sempre muito bem para as apresentações, entender a concorrência, o produto e seu cliente. Quanto melhor o indivíduo se preparar, tanto mais impactante e interativa será a reunião de apresentação, assinalou Coneybeer, acrescentando que passa pelo menos 40 minutos tentando entender uma ideia ou produto que lhe pedem para analisar.

O congresso terminou com um conselho objetivo de Joe Cohen, recém-chegado ao mundo do empreendedorismo: "Quando alguém abre uma empresa, existem algumas coisas que são indispensáveis: uma ideia nova, uma equipe, um produto, capital. São coisas imprescindíveis. Tudo o que acontece depois acontece porque você não tem uma delas, por isso não faz o que deve fazer; ou porque tem uma e lhe faltam as outras três, por isso também não faz nada. Isso é inércia, e aí o sujeito decide ir para a escola ou fazer outra coisa qualquer. Para mim tudo isso é desculpa." É como naquele slogan famoso da Nike, e com essas palavras Cohen se despediu: "Just do it." [Faça o que tem de ser feito].
Fonte:whartonuniversia04/04/2012

04 abril 2012