O desafio do gestor que fica quando a companhia é vendida

Permanecer no posto de presidente mesmo depois que a empresa é comprada não é tarefa fácil. Será preciso entender rapidamente as estratégias dos novos acionistas, equilibrar culturas corporativas diferentes e ainda mostrar bons resultados para se manter no cargo. O Valor conversou com quatro executivos que continuam no comando de grandes operações no Brasil depois de fusões ou aquisições ocorridas entre 2009 e 2016, em companhias de 400 a 1,9 mil funcionários. Para eles, os maiores desafios antes e depois dos processos de integração são levar o modelo de gestão dos compradores para dentro da organização, tranquilizar as equipes sobre possíveis alterações no quadro e ainda apaziguar clientes preocupados com a nova direção.

"Os funcionários precisam se sentir seguros com as mudanças e saber que farão parte de algo novo, que vamos construir juntos", afirma Francisco Caiuby Vidigal Filho, presidente da Sompo Seguros. O executivo viu a empresa onde trabalha mudar de nome e de participação acionária duas vezes e, ao invés de ser afastado pelos novos controladores, foi promovido.

Em 2009, quando ele era vice-presidente da Marítima, a seguradora vendeu 50% das ações para a Yasuda Seguros, subsidiária do Grupo Sompo, de origem japonesa. Quatro anos depois, o Sompo aumentou a fatia na sociedade, assumiu o controle da Marítima e rebatizou a empresa.

"Com todo esse processo, vieram novas responsabilidades", lembra Vidigal. Com a integração MarítimaYasuda, o Brasil se tornou a maior operação do Sompo fora do Japão. Dos mais de 50 mil funcionários do grupo em 32 países, 1,9 mil estão aqui. Com isso, pipocaram na agenda do executivo atividades de relacionamento com o mercado para comunicar novas diretrizes, e foram organizados eventos para corretores em todo o país.

Outra tarefa foi estabelecer uma metodologia de trabalho para informar a matriz do andamento dos negócios no Brasil. "Continuei no comando porque o Sompo precisava de uma equipe com conhecimento de mercado e que fosse próxima dos corretores locais." A marca tem uma base de 19 mil corretores ativos no país.

Com pouco espaço de crescimento no Japão, o Sompo começou a garimpar novas operações no exterior. Nesse contexto, mercados como Brasil, Turquia e Malásia, com potencial de aumento de vendas, passaram a ser o foco do planejamento global. Geralmente, o japonês avalia bem todas as possibilidades antes de fazer um investimento, analisa Vidigal. "Mas quando veem uma oportunidade e confiam na equipe local, é muito difícil abandonar um projeto em que decidem investir.

O executivo também teve de lidar com a ousada decisão de mudar o nome da empresa. "Foi a primeira vez na história da companhia que o alinhamento da marca da subsidiária com a matriz aconteceu de forma tão radical." Na data limite de 1 de julho de 2016, nada mais no escritório levava o nome Yasuda Marítima desde o atendimento telefônico e a identidade visual até o desenho das apólices; tudo virou Sompo. "O outro desafio foi estabelecer uma cultura única para a nova organização que surgiu."

A Marítima era uma empresa brasileira focada em seguros massificados que eram vendidos, basicamente, para pessoas físicas. Já a Yasuda era especializada na área corporativa. "O processo de integração de sistemas e de produtos foi trabalhoso, por conta do alto volume de operações das duas companhias", diz. "Mas tudo aconteceu dentro do previsto." No ano passado, a Sompo alcançou mais de R$ 3 bilhões em prêmios de seguros, valor 17,4% superior aos R$ 2,7 bilhões registrados em 2015. A meta é crescer 15% ao ano até 2020.

A experiência de Vidigal expõe provas pelas quais os gestores precisam passar quando empresas trocam de mãos, segundo Guilherme Marback, sóciodiretor da Crescimentum, consultoria especializada no desenvolvimento de líderes corporativos. Eles têm de dimensionar recursos para a integração dar certo e ainda envolver outras lideranças que os ajudarão nesse trabalho, explica.

Para o especialista, uma das coisas que o gestor não pode fazer quando uma fusão bate à porta é ficar preso ao passado. "Assim como qualquer grande mudança, o que parece uma situação de risco pode ser uma oportunidade de desenvolvimento", diz Marback. "O executivo deve agir rapidamente, de olho no futuro, e identificar como pode contribuir da melhor maneira possível.

" Foi o que fez Vittorio Danesi, presidente da Simpress, de serviços de impressão e gestão de documentos. Mesmo com a aquisição da empresa de 1,6 mil funcionários pela Samsung, em 2014, e depois pela HP, no ano passado, ele segue na função. "A Samsung quis que eu continuasse e, além disso, ela tem uma forma de trabalho compatível com a da Simpress", justifica. "Minha rotina não mudou, mas incluí a tarefa de reportar e discutir estratégias com a matriz.

" Para ele, o maior desafio nesse caminho foi manter a liderança em uma nova estrutura societária, depois de 15 anos de gestão independente. "Fizemos um trabalho motivacional com os colaboradores para mostrar que a transição seria uma excelente oportunidade de desenvolvimento profissional", diz. "Além disso, tivemos de mostrar aos clientes que a forma de trabalhar dentro do novo guarda-chuva continuaria acontecendo com a mesma qualidade."

O executivo precisou se adaptar a uma outra cultura corporativa, importada da Coreia do Sul, país de origem da Samsung. "É fundamental que o líder entenda o modelo de gestão dos compradores e o leve para dentro da organização. Isso evita possíveis desgastes durante a troca de acionistas", afirma. "Mas a Samsung manteve as características da Simpress e determinou que eu a administrasse da mesmo forma que antes." No ano passado, segundo Danesi, a empresa se tornou a maior subsidiária da gigante asiática na área de impressoras.

Para Eduardo Carvalho, presidente no Brasil da Equinix, multinacional da área de data centers, a maior prova de fogo em uma fusão é administrar o quadro de funcionários. "Criase uma instabilidade, com dúvidas se eles vão ou não continuar na empresa", diz. O objetivo dele foi deixar claro que todos permaneceriam. Investiu no desenvolvimento dos profissionais e no contato com times de São Paulo e Rio de Janeiro, onde o grupo de 605 empregados está presente. "Passei a conversar muito mais com eles. É fundamental manter a transparência."

Carvalho trabalha na companhia desde a fundação, em 2005, quando ela era chamada de Alog Data Centers. A Equinix e a Riverwood Capital compraram 90% do grupo em 2011 e, em 2014, a Equinix adquiriu o restante da Alog, em uma transação avaliada em US$ 225 milhões. Nessa trajetória, antes de ser o atual presidente, ele passou de sócio e head de vendas a chefe de operações (COO) e CEO. "Fazer parte de uma empresa global traz outras responsabilidades. Antes, boa parte dos contratos da Alog era nacional e, com a fusão, passamos a ter muito mais negócios fora do país. Fonte: Valor Econômico Por Jacílio Saraiva Leia mais em sinicon 17/04/2017

17 abril 2017