Aeroportos e navios entram na mira do grupo Galvão

A Galvão Engenharia tinha apenas oito anos de existência quando em 2004 resolveu vender a concessionária Intervias, no interior de São Paulo, para o grupo espanhol OHL. A lógica do negócio residia na estratégia da companhia em se concentrar na sua atividade principal: obras de infraestrutura. A empreiteira nasceu em 1996 prestando serviços nas áreas de saneamento e estradas e não tinha vocação para outras atividades. A venda se tornou uma marco na curta história da companhia, mas como o seu maior erro estratégico.

O arquiteto Dario de Queiroz Galvão Filho - que, junto com três irmãos (filhos de um dos fundadores da Queiroz Galvão), a mãe e o executivo Gilberto Valentim, fundou a companhia - transformou o tropeço em uma espécie de recomeço. A partir dessa experiência, Dario e os executivos resolveram que não perderiam mais nenhuma oportunidade. Nos últimos cinco anos, criou três empresas para atuar nas áreas de saneamento, energia e óleo e gás. E agora vai disputar concessões dos aeroportos.

"Naquela época, não havia para nós um estágio além da obra", lembra Dario, hoje presidente do conselho da holding. Pouco afeito a dar entrevistas, ele conta que já no ano seguinte à venda da Intervias preparou um plano estratégico de 10 anos e pôs fim ao que chama de "fase intuitiva". "Hoje sabemos para onde vamos. Podemos fazer ajustes no meio do caminho, mas temos bem claro onde vamos chegar." O plano é revisto anualmente com foco nos três anos seguintes.

De olho na demanda por serviços na cadeia produtiva do petróleo, o grupo criou a Galvão Óleo e Gás, há dois anos, para construir e operar navios-sonda, perfurando e produzindo óleo e gás a partir de águas profundas. Atualmente ela disputa, em parceira com a Sete Brasil, uma licitação da Petrobras

Mas o alvo imediato do grupo são os aeroportos. Segundo Dario, já há uma parceria para análise técnica dos projetos com a alemã Flughafen München GmbH, operadora do aeroporto de Munique - embora não esteja certo que as duas empresas entrem juntas na disputa. "Vamos disputar o próximo leilão, mesmo que sozinhos."

Dos três aeroportos que serão licitados, Dario diz não ter preferência, mas acredita que tenha boas chances nos "projetos menores". O aeroporto de Brasília exige menos investimentos por parte do concessionário. A outorga do projeto tem lance mínimo de R$ 75 milhões (frente a R$ 521 milhões de Viracopos e R$ 2,29 bilhões de Guarulhos) e investimento de R$ 3,5 bilhões (contra R$ 11 bilhões e R$ 6 bilhões, respectivamente).

Para ter fôlego nos novos projetos como o de aeroportos e o do setor petroleiro, que necessitam de investimentos pesados e têm retorno a longo prazo, a nova arquitetura de financiamento do grupo - desenhada em 2009 - coloca a Galvão Engenharia no centro das outras empresas. A receita oriunda de construções, geradora imediata de caixa, banca os projetos que exigem alto investimento no curto e médio prazo e paciência na hora de contabilizar os lucros. No último ano, por exemplo, 89% dos R$ 2,7 bilhões de receita do grupo vieram da Galvão Engenharia.

Em apenas 15 anos, a companhia entrou no grupo das dez maiores construtoras do Brasil. O primeiro contrato foi a terraplenagem da Siderúrgica do Ceará, em 1998. É nesse Estado que concentrou sua atuação inicial - e onde ainda toca grandes projetos. Um deles é o Estádio Castelão, em Fortaleza, que será usado para a Copa do Mundo de 2014. O consórcio formado com a Andrade Mendonça tem contrato de R$ 518,6 milhões com o governo do Ceará. Além disso, está finalizando, em conjunto com o mesmo parceiro, um centro de convenções no Estado. Com 170 mil m2, o projeto está orçado em R$ 279,7 milhões.

A família ainda é controladora, com 72% da companhia. Valentim tem 18% e um novo sócio, José Rubens Gonçalves, passou a ter 10%.

Fora do Ceará, o primeiro grande contrato foi em 2001, para construção de quatro lotes do Rodoanel (parte oeste), em São Paulo. "Nós sofremos nesse projeto. Assumimos muitas responsabilidades e havia muita pressa do poder público para a entrega da obra".

Depois dos percalços enfrentados, a companhia ocupa hoje papel fundamental para a expansão do grupo. "A empresa está no centro das outras. É nosso gerador de caixa, nosso motor de crescimento", resume Dario. Além da Galvão Engenharia, a holding Galvão Participações controla mais quatro empresas: Galvão Energia, Galvão Óleo e Gás, CAB Ambiental e Galvão Finanças (esta, responsável pela parte financeira do grupo).

O desenho consegue, em parte, compensar o desinteresse do mercado - e a consequente falta de capitalização - pelas operações em saneamento, sentido ainda neste ano com a tentativa de oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) da CAB Ambiental. Criada em 2006, a empresa desistiu da venda de ações no Bovespa Mais depois que o preço das ofertas ficou abaixo do esperado.

Para o grupo, os investidores ainda "não entenderam" a empresa, o retorno a longo prazo e o potencial de crescimento do segmento. Em 2010, a CAB teve faturamento de R$ 199,52 milhões - 275% superior ao do ano anterior, impulsionado por um ajuste contábil de leasing. Depois do IPO frustrado, a empresa negocia a entrada de um parceiro estratégico no negócio - disse o presidente da CAB, Yves Besse, ao Valor em agosto.

Além de impulsionar os projetos de expansão da companhia, a parceria serviria para dar credibilidade à empresa frente ao mercado. Segundo Dario, o IPO continua nos planos - programado para 2013.

O grupo também quer aproveitar oportunidades em energia. Criada em 2007, a Galvão Energia tem projetos para desenvolver, construir e operar unidades de geração a partir de fontes renováveis - principalmente eólica e hídrica. Ela tem 94 megawatts (MW) em construção para gerar a partir de 2013.

Além da diversificação operacional, o grupo se previne contra possível esfriamento do país com a expansão no exterior. Há dois anos criou a Galvão Internacional - hoje no Peru e com objetivo de atuar em Colômbia e Angola. A meta é ser uma das cinco maiores brasileiras exportadoras de engenharia.

Se as estradas ficaram para trás, o mercado parece que se transformou em fonte ilimitada de oportunidades. "Mas não dá pra fazer tudo. Temos consciência dos nossos limites", tenta amenizar Dario, triatleta nas horas vagas sempre disposto a derrubar seus próprios limites.Por Fábio Pupo e Carlos Prieto
Fpnte:Valor28/11/2011

28 novembro 2011