Sete passos para um conselho corporativo de sucesso na era do Facebook

Com o anúncio em 1º. de fevereiro de que faria uma gigantesca oferta de ações, o Facebook se tornou o centro das atenções. A queridinha do Vale do Silício (com receitas anuais de US$ 1 bilhão), juntamente com o LinkedIn, GroupOn e Twitter, nos lembra mais uma vez o impacto surpreendente que a revolução em curso nas mídias sociais, nos meios móveis e na computação em nuvem está produzindo nos canais de comunicação do cliente e nas expectativas dos acionistas. Seria hora dos conselhos, e seus membros, se reinventarem para não ficarem para trás? Sim, é o que explica no artigo abaixo Barry Libert, CEO da OpenMatters, uma empresa que investe em tecnologias sociais e orienta conselhos de empresa e executivos sobre o impacto das novas tecnologias na governança corporativa e na gestão de riscos empresariais.

Vamos começar com a realidade atual. O mundo mudou, mas os conselhos das empresas não acompanharam as mudanças. E como sabemos disso? Basta perguntar a maioria deles o que monitoram em suas empresas. É bem provável que a maior parte diga que monitora e mede os resultados financeiros, a conformidade dos procedimentos e os riscos legais. Pergunte então a eles se monitoram e medem o impacto das novas tecnologias sobre suas operações, inclusive as comunicações sociais entre clientes, empregados e acionistas, e a resposta, muito provavelmente, será não. Por fim, pergunte-lhes se sabem quais são os riscos e os custos de não utilizar essas tecnologias para se comunicar e colaborar com os stakeholders, ou de não utilizar os insights que elas proporcionam. Mais uma vez, a resposta, quase sempre, será não.

O que surpreende em tais respostas é que os conselhos sabem que decisões bem fundamentadas são vitais para a atenuação de riscos e para garantir a viabilidade das empresas. Como é possível, então, que a maior parte deles não tenha controle algum sobre o valor operacional que essas tecnologias oferecem, ou que não disponham dos dados críticos essenciais — sobre a percepção do cliente, envolvimento do empregado e insights do investidor — que eles produzem? Resposta: eles ainda usam ferramentas de governança corporativa e estratégias desenvolvidas numa época que não era nem social e nem móvel, e que tampouco imaginava que pudesse haver uma "nuvem".

Em suma, os conselhos que comandam atualmente as empresas têm as habilidades "necessárias" no que diz respeito à conformidade e ao desempenho financeiro, mas não contam com habilidades "suficientes" no que se refere ao know-how estratégico ou tecnológico. Por quê? Porque durante anos, diretores perspicazes acreditaram que ferramentas como o Facebook e o Twitter não ofereciam nada de essencial. Para eles, esses novos meios de comunicação eram coisas de criança e tinham pouco valor — se é que tinham algum — para a empresa, além de representarem riscos estratégicos, operacionais ou financeiros mínimos. Como estavam enganados!

Talvez você faça parte daquela maioria de membros do conselho que não usa as mídias sociais. Talvez você acredite que o conselho de que faz parte, e sua empresa, não precisem de novas habilidades que levem em conta as novas tecnologias, porque elas não se aplicam à sua indústria. Ou talvez você ache que seus clientes, funcionários e acionistas não estejam nas redes sociais e nem se interessem por tecnologias móveis. Será?

Na hora em que você estiver lendo este artigo, é bem provável que seus clientes e empregados estejam compartilhando conhecimentos sobre sua empresa e seus produtos, serviços, pesquisa e cultura com clientes e funcionários de outras empresas. Se você não acredita em mim, veja o feedback deles na Glassdoor.com ou na ferramenta online de comparação de preços da Amazon. Lembre-se de que os diretores da Kodak, Blockbuster e Borders também tinham as habilidades necessárias, porém insuficientes, para competir em um mundo conectado e ligado pelas redes sociais. Pergunte a eles que impacto teve sobre suas empresas o desconhecimento das tecnologias digitais.

Se você está entre os vários líderes de empresa que se acham mal preparados para lidar com as realidades tecnológicas do mundo atual — conforme mostram inúmeras pesquisas —, saiba que ainda dá tempo de reinventar a governança corporativa e o conselho de sua empresa. Se não quiser que sua empresa tenha o mesmo fim da Borders e de outras, você e os demais membros do conselho da sua empresa têm a oportunidade de atualizar suas habilidades e formar uma equipe com alto nível de desempenho. Contudo, para atingir esse objetivo, é preciso que todos adicionem um profundo conhecimento tecnológico e estratégico ao conhecimento que já têm das exigências da lei Sarbanes-Oxley e dos procedimentos necessários à elaboração de relatórios financeiros. Para começar, veja abaixo sete passos que você e seu conselho podem seguir para ter algum domínio sobre os riscos a que estão sujeitas as empresas atualmente.

Passo 1: Estratégia

Desenvolva e alimente as redes sociais dos seus empregados e clientes.

Produtos bons e um serviço excelente não são mais suficientes num mundo plano em que novos concorrentes aparecem todos os dias vindos de qualquer parte do mundo para roubar seus clientes e suas perspectivas. O sucesso hoje exige que haja fãs que falem bem de você aos amigos e a outros fãs, bem como empregados que acreditem que sua empresa, e a cultura dela, são o que há de melhor. Para isso, é preciso que haja redes sociais vibrantes em sintonia com a empresa.

Ação: Instrua sua equipe de gestão para que monte uma apresentação para o conselho que mostre suas ideias para a criação e o desenvolvimento de redes sociais de clientes, empregados e parceiros que possam ajudar a atenuar os riscos e a gerar retornos a curto e a longo prazo. (Veja o slide show Commoncrafts para entender por que as redes sociais conseguem melhores resultados).

Passo 2: Pessoas

Contrate líderes que entendam as tecnologias atuais

Como estamos nos deslocando de uma era industrial e de informação para uma era social em que todos usam aparelhos móveis inteligentes para se conectar uns com os outros, é preciso que os conselhos abracem as tecnologias sociais, bem como os dados e os instrumentos de análise que oferecem. De acordo com o Relatório de Práticas dos Conselhos 2011, da Deloitte, 9% dos conselhos afirmam ter conhecimento de TI, e 1% ou menos têm membros que já foram diretores de tecnologia ou de informação. Se não houver um percentual maior desse tipo de experiência nos conselhos, seu conhecimento será ultrapassado, não importa o quanto saibam sobre as exigências da lei Sarbanes-Oxley.

Ação: Introduza um novo equilíbrio nas habilidades do conselho e contrate gente que tenha competências estratégicas, know-how tecnológico e conhecimento dos dados críticos essenciais decorrentes de sua atuação no mundo social e móvel. É preciso que o conhecimento dos membros do conselho não se restrinja apenas a tecnologias básicas, de modo que possam ajudar a empresa a reduzir os riscos relacionados à rotatividade de clientes, insatisfação dos funcionários e ativismo dos acionistas. (Ler "The Digital Director" [O Diretor digital], de Spencer Stuart, para entender a importância das novas estratégias de contratação).

Passo 3: Processos

Introduza processos abertos e colaborativos para inovar e crescer.
Todo produto ou serviço que hoje existe é resultado da demanda do consumidor ou da criatividade de um empregado. Mas agora, com a inovação aberta possibilitada pelas tecnologias sociais, existe um modo muito mais eficaz de capturar o conhecimento dos clientes, empregados e parceiros, cujo know-how está por toda parte. Com o desenvolvimento do know-how de crowd-sourcing aplicado ao conselho, os riscos do desenvolvimento podem ser atenuados na medida em que a empresa aprende a tirar proveito da energia do seu ecossistema agora conectado e devidamente capacitado.

Ação: Descubra de que maneira sua equipe de gestão está tirando proveito do potencial do público [via crowd-sourcing] e quais as tecnologias colaborativas usadas para obter insights das pessoas servidas pela empresa e que servem a ela — clientes, empregados e parceiros em geral. (Leia no McKinsey Quarterly, "Wiring the Open-source Enterprise").

Passo 4: Tecnologia

Exija dos diretores e executivos que adotem as tecnologias atuais.
O Facebook usou a Internet para montar uma base enorme de clientes a um custo baixo. A Apple construiu uma das empresas mais valiosas do mundo privilegiando o segmento móvel e recorrendo à "nuvem". O conselho não terá como mensurar o valor dessas tecnologias a menos que passe a utilizá-las, caso contrário estará criando riscos sem saber. Neste caso, a ignorância não é uma bênção.

Ação: Equipe o conselho e os executivos com ferramentas de monitoramento social, aparelhos inteligentes e tecnologias colaborativas, de modo que possam usufruir corretamente dessas tecnologias. (Leia McKinsey's quantitative research, sobre pesquisa quantitativa, para saber como os líderes estão se beneficiando das tecnologias da Web 2.0).

Passo 5: Finanças

Mensure e administre o que é realmente importante para garantir o sucesso.
Cada vez mais, a análise financeira apenas não basta para que o conselho compreenda o que está realmente acontecendo com a empresa e onde há criação de valor ou riscos. Hoje, no mundo do Facebook, o valor da empresa (E) cada vez mais se iguala ao número de redes e ao tamanho de cada uma delas (Massa) vezes a troca de insights entre os membros da rede (Conteúdo) e a velocidade dessa troca produzida pela tecnologia (ao quadrado). Einstein estava certo, embora não fosse economista: E = MC2.

Ação: Os conselhos precisam de novos indicadores básicos de desempenho: percepção do cliente, envolvimento do empregado, interação entre os parceiros, tamanho da rede e emoção do investidor. É impossível fechar os olhos a esses parâmetros e insights, uma vez que os instrumentos de análise financeira não dão o quadro inteiro de riscos ou de possíveis retornos. (Veja o índice de negócios sociais no site do Dachis Group).

Passo 6: Valores

Torne o negócio pessoal. Afinal de contas, esta é a era do social.
Não faz muito tempo, os empregados eram leais à empresa desde que o contracheque continuasse a chegar todo fim de mês. Os clientes também eram leais, especialmente quando a oferta de produtos e serviços era limitada. Isso acabou. Os empregados de hoje têm mais autonomia e estão interligados, enquanto os consumidores fazem comentários online sobre inúmeros produtos e serviços. Os negócios são pessoais no mundo social de hoje, e o conselho dos colegas tem mais peso do que dizem os líderes de empresa na hora de tomarmos uma decisão.

Ação: Procure líderes que adotem as novas habilidades de liderança de hoje e que levem em conta as competências emocionais (EQ) e sociais (SQ). As antigas habilidades de PQ (comando e controle) e IQ (capacidade intelectual) não são mais suficientes. (Ver o vídeo de Dan Pink sobre o que os empregados realmente desejam e precisam para serem bem-sucedidos).

Passo 7: Recompensas

Introduza sistemas de reconhecimento que motivem os parceiros.
A Apple mostrou como é importante desenvolver uma rede de participantes que ajude a criar, comercializar e vender novos produtos e serviços mais depressa, e melhor, do que fazer tudo isso sozinho. Na App Store, você encontrará mais de um bilhão de aplicativos à venda por desenvolvedores independentes, que dividem sua receita com a Apple.

Ação: Yoda, de Star Wars, disse: "Não tente; simplesmente faça ou não faça." Se você quiser que o conselho de sua empresa sirva os investidores produzindo bons retornos sobre o capital fornecido, pense em novos sistemas de pagamento e recompensa para seus clientes e funcionários. Peça a seus executivos que analisem a estratégia da Apple e vejam se faz sentido sua empresa pensar em algo parecido. (Leia o relatório do Pew Research Center sobre o poder das mídias sociais nas empresas).

Depois de passar a última década investindo em mídias sociais e empresas abertas à inovação que hoje administram 15.000 redes sociais para 350 marcas, entendo como o Facebook foi capaz de construir uma empresa com cerca de um bilhão de clientes em menos de dez anos. A verdade simples e triste é que os diretores de empresas não valorizaram suas relações e, com isso, ignoraram ou investiram pouco no desejo que tinham seus acionistas de se conectar, comunicar e colaborar. Fica evidente também por que a Apple se tornou uma empresa tão valiosa: todo o mundo quer que seu conhecimento e suas relações sejam tão móveis quanto elas.

Não importa se a empresa tem fins lucrativos ou não, ou se é do governo, todo diretor precisa entender os riscos de resistir ao social, à mobilidade e à "nuvem". É importante observar que empresas como o Facebook e a Apple estão lançando o fundamento de uma governança corporativa espetacular, e as habilidades de que o conselho necessita para competir quando há 1,2 bilhão de clientes conectados. Se o conselho de sua empresa quiser atenuar os riscos e gerar valor para os acionistas, ela vai precisar de habilidades que são a um tempo suficientes e necessárias. Não há tempo a perder num mundo que hoje privilegia o social, a mobilidade e a "nuvem".
Fonte:whartonuniversia22/02/2012

23 fevereiro 2012