Xerox aposta em serviços e busca expansão no Brasil

Para a diretora-presidente da Xerox Corp., Ursula Burns, o futuro da fabricante de impressoras e fotocopiadoras não está em fazer cópias.

Burns passou os quase dois anos em que está no cargo tentando transformar a Xerox numa empresa de serviços, já que a ascensão da tecnologia digital prejudicou a linha tradicional de hardware dela. Em três anos, dois terços da receita da Xerox deverão vir de "serviços", ou contratos para administrar as operações de retaguarda das empresas, como impressão, recursos humanos e outras, diz ela.

A pedra de toque da estratégia de Burns, a aquisição em 2010 da Affiliated Computer Services por US$ 6,4 bilhões, foi inicialmente criticada pelos acionistas e analistas que a consideraram cara demais em meio a uma recessão e também grande demais — a ACS tinha 74.000 empregados na época, e a Xerox, 54.000.

Um ano depois, Burns, de 52 anos, tem sido elogiada pela decisão. A parte de serviços da empresa produz quase metade da receita total. Os lucros no segmento de serviços foram de US$ 266 milhões no primeiro trimestre, ante US$ 203 milhões no ano passado. Parte do primeiro trimestre de 2010 não inclui os resultados da ACS, já que o acordo não havia ainda sido fechado.

Burns, que está na Xerox desde 1980, quando começou como estagiária, falou ao Wall Street Journal sobre o futuro da indústria de impressão, a alta dos custos do petróleo e a investida da empresa nos mercados emergentes. Trechos editados:

WSJ: O que [a investida em serviços] significa para o lado de hardware da empresa?

Ursula Burns: Não vamos jogar nada fora enquanto os cliente precisarem imprimir. É preciso ter uma foto, é preciso ter uma etiqueta num pacote em algum lugar, é preciso criar um pacote — esse é um negócio de impressão. A maioria das pessoas olha para isso como uma folha de 21 por 29 cm que é em preto e branco e impressa no escritório. Isso há muito deixou de ser a principal fonte de crescimento de páginas.

WSJ: Então o hardware continuará sendo parte da equação para a Xerox?

Burns: O hardware de impressão em cores continuará, com certeza. Acho que o mercado de hardware em preto e branco vai se transformar num mercado em cores. Aí a questão é o que acontece com esse mercado em cores.

WSJ: A área de serviços está aquecida agora, com muitos concorrentes, pequenos e grandes, entrando. Como a sra. protege suas margens?

Burns: Há dois tipos diferentes de serviços com os quais estamos preocupados. Um é um conjunto de serviços de impressão administrados que estão realmente próximos da tecnologia de documento, que é a nossa divisão Document Outsourcing. A Dell e a Lexmark estão entrando ali, mas somos as maiores no negócio. Temos US$ 3,3 bilhões na operação e estamos crescendo.

A outra parte, a que cresce mais rápido para nós, é a terceirização de processos de negócios. Esse mercado diversificado está maduro para a inovação e consolidação, que é por que adquirimos um pouco todos os anos.

WSJ: À medida que a empresa avance mais e mais em serviços, devemos esperar margens brutas menores?

Burns: Sim. Você verá maiores margens operacionais. A única maneira de pensar logicamente sobre esse negócio é pensar a partir de uma perspectiva de margem operacional. Vamos continuar a divulgar a margem bruta porque as pessoas ainda querem sabê-la. Mas seria literalmente como falar em francês quando todo mundo está escutando em inglês.

WSJ: Onde a Xerox quer maior presença?

Burns: Brasil. Temos uma boa marca no Brasil, mas nossa capacidade de ampliar a presença no espaço de terceirização de tecnologia de documento e decididamente em processos de negócios é algo que estamos promovendo bastante. É um mercado relativamente inexplorado, pouco desenvolvido, e temos uma boa posição lá. O México é o próximo. Estamos bem posicionados e temos uma equipe sólida operando lá, por isso faremos exatamente a mesma coisa.

WSJ: Os países que a sra. menciona são atraentes porque têm multinacionais ou por causa das empresas locais, pequenas?

Burns: Eles têm multinacionais, têm governos que são razoavelmente bem organizados e a lei conta, e eles precisam desses serviços. Eles também têm um bom crescimento das pequenas e médias empresas.

Uma das maiores prestadoras de serviços [no Brasil e no México] é a Telefónica. Ela é enorme. Deveríamos ser capazes de fazer negócio lá com a Telefónica, que é o que estamos tentando fazer. Outro negócio é o Banco Santander. Por isso vamos seguir a Telefónica e o Banco Santander e prestar serviços a eles.

WSJ: As empresas têm enfrentado custos mais altos de commodities numa série de setores. A quais a Xerox está mais exposta?

Burns: Petróleo. É uma commodity básica que é usada em alguns de nossos toners e tintas. E transportamos muito material pelo mundo. É uma pressão significativa sobre os custos da cadeia de fornecimento. A outra "commodity" que está em alta é a mão de obra em quase todas as partes do mundo fora dos EUA.

WSJ: A sra. considera aumentar os preços?

Burns: Muita gente acha que dá simplesmente para aumentar os preços [risos]. Se você não é competitivo, os clientes irão para o cara que é. Por isso não podemos aumentar os preços a não ser que haja algum movimento significativo por todos os demais do mercado. Aumentaremos os preços ocasionalmente se tivermos de fazê-lo, mas olhando para o resto da estrutura de custo na empresa e continuando a espremer isso. Tudo da cadeia de suprimento, renegociação de contratos, tentar analisar nossos processos e enxugá-los, tentar automatizar o máximo que dê.

WSJ: Ou seja, vocês usarão a tecnologia para diminuir a força de trabalho?

Burns: Diminuir a força de trabalho é criticado, mas faremos um pouco disso com certeza. Mas, mais importante, à medida que nossas operações cresçam, é que queremos ter mais volume com o mesmo número de pessoas.

WSJ: Qual o maior obstáculo que a Xerox enfrenta agora?

Burns: O maior problema para nós em 2010 e neste trimestre, até agora, que está diminuindo um pouco agora, são os movimentos cambiais. [Somos afetados pelo] iene em relação ao euro e ao dólar, e o euro em relação ao dólar. Nos últimos quatro anos tivemos US$ 2 bilhões em custos extras que tivemos de compensar e o fizemos.

Fonte: WSJ 14/06/2011

14 junho 2011