Plano de negócios tem papel essencial para private equity

"É difícil desmontar uma estrutura familiar, que muitas vezes está acima da governança" Captação de dívidas junto a instituições financeiras e geração de fluxo de caixa para reinvestir os lucros são as maneiras mais tradicionais de bancar os planos de expansão de pequenos e médios empreendimentos no Brasil. Nos últimos anos, entretanto, a participação de fundos de private equity nesses negócios - com a injeção de capital com o intuito de acelerar a concretização de objetivos estratégicos, como o acesso a novas máquinas e tecnologias, a conquista de novos mercados ou mesmo a aquisição de concorrentes - tem ganhado cada vez mais espaço.

 O Brasil contabilizava, no final de 2012, mais de R$ 108,4 bilhões de capital comprometido por esses fundos, de acordo com dados do Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital (GVcepe) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Eaesp). Se por um lado sobram recursos, por outro é preciso atenção para não transformar a possibilidade da chegada de um parceiro em uma experiência frustrada. Um bom passo é entender a lógica desses fundos. Na prática, captam dinheiro de investidores e, na condição de gestores de recursos, reinvestem em empresas promissoras buscando rentabilidade em um prazo específico, que varia de três a sete anos, antes de sair da empresa.

 "Por isso, ter um plano de negócios estruturado é fundamental para selar o negócio. Como o fundo busca sair no médio prazo, ele quer saber justamente o que a empresa pretende fazer com o dinheiro dele. Se o fundo não conseguir vislumbrar para onde vai o investimento e não enxergar a rentabilidade esperada, fica inseguro e não aposta na empresa", explica o sócio da área de Advisory da consultoria KPMG, Fernando Mattar.

 Mesmo empresas inseridas em mercados com forte potencial de crescimento e que apresentem boas oportunidades de rentabilidade para os fundos, com planos de negócios claros e estruturados, podem esconder problemas que dificultam a venda de participação e até inviabilizar o negócio. Os fundos enxergam o potencial de crescimento ou ideia inovadora da futura investida. Mas, ainda que o aporte de recursos seja acompanhado do investimento em uma gestão mais profissional, os investidores exigem em contrapartida um mínimo de "arrumação" na nova casa, o que nem sempre é a realidade.

 A diretora da área de Contabilidade da Hirashima Associados, Carla Trematore, explica que o erro mais comum cometido por muitas empresas e que pode levar ao fracasso em uma negociação é a informalidade na gestão. Isso se materializa em aspectos como o desrespeito ao que o jargão contábil batiza de princípio da entidade, quando ativos e despesas dos sócios (dos mais diversos, do imóvel sede da empresa, passando por automóveis, empréstimos e até mesmo faturas pessoais) estão misturados aos do próprio negócio. "No momento de mostrar para o fundo o que de fato é da empresa e o que pertence aos sócios, dependendo do nível de controle da operação, é impossível segregar", afirma.

 Outros fatores de informalidade que, se não chegam a abortar a negociação, no mínimo reduzem o poder de barganha da empresa na precificação do negócio, incluem a falta de documentação fiscal e ambiental, a inexistência de relatórios gerenciais, práticas contábeis meramente voltadas ao atendimento à Receita Federal e planejamentos fiscais agressivos sem embasamento e respaldo de escritórios de advocacia ou consultorias especializadas. Uma informalidade, na visão da especialista, com o objetivo de uma suposta economia de impostos, mas que pode se materializar em contingências tributárias no futuro.

 A exposição a contingências, tributárias ou trabalhistas, costuma ser detectada na fase posterior ao início das negociações, na chamada diligência. No âmbito trabalhista, é comum encontrar empresas que não seguem as diretrizes da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que não recolhem contribuições previdenciárias, não pagam férias e horas extras corretamente, possuem uma série de funcionários "PJ" ou terceirizados praticando atividades-fim, proibidas pela legislação. "Em alguns casos, são tantas as garantias a serem feitas em caso de as contingências se materializarem que a compra de participação pelo fundo deixa de ser atrativa", diz.

 Outro ponto que costuma interromper as negociações é a estrutura de governança da empresa. Mais especificamente, a capacidade do sócio ou fundador de abrir mão de uma cultura de tomada de decisões vertical e unilateral para decisões colegiadas, prática muitas vezes desconhecida em empresas familiares. "Os fundos avaliam o empreendedor e detectam se o perfil é o de uma pessoa que não vai abrir mão de suas posições. Em alguns casos ele se afasta, quando identifica que a pessoa não está disposta a aceitar esse acréscimo à operação, que reduzirá o tamanho do seu poder na empresa. É difícil desmontar uma estrutura familiar, que muitas vezes está acima da governança. Em alguns casos chega a ser uma experiência traumática", opina o sócio de Transaction Services da BDO Brazil, Jairo da Rocha Soares.

 Os especialistas indicam que uma boa maneira de garantir o sucesso da negociação, com preço condizente com as expectativas da empresa, é preparar o terreno com antecedência, se possível no momento em que a empresa percebe que sofrerá uma abordagem. Muitas vezes as empresas desconhecem o seu real valor de mercado, e uma assessoria externa pode ajudar a identificar se a oferta é condizente com a realidade. "Além disso, muitas contingências são simples de resolver e isso melhora a condição da empresa em uma negociação. O melhor caminho é se preparar para receber o interessado e aumentar o poder de barganha", diz Carla Trematore. Por Felipe Datt |Valor Econômico
Fonte: resenhaeletronica 30/09/2013