Fusão ou confusão?

A Hypermarcas já foi chamada de Hypercompras, tamanha sua ânsia em adquirir empresas e marcas.

Nos últimos anos, o grupo comandado pelo discretíssimo empresário João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, juntou ao seu portfólio nomes conhecidos como Bozzano, Finn, Doril, Assolan, Etti, Pinho Sol, Zero-Cal, Jontex, entre outros.

Com a sucessão frenética de aquisições, tornou-se um gigante dos bens de consumo. Seu faturamento superou R$ 1,6 bilhão no primeiro semestre de 2011.

Recentemente, o grupo começou a fazer um movimento no sentido contrário. A analistas de mercado, executivos da organização admitiram a venda de marcas como Etti, Assolan e Assim. Agora, reportagem publicada hoje pelo Brasil Econômico revela que Júnior também pode abrir mão da Bozzano – ou de parte de suas linhas.

Tudo é uma questão de preço, afirmou o empresário a interlocutores. Sua intenção seria se concentrar no setor farmacêutico.

A Hypermarcas paga o preço pelo crescimento acelerado. É um risco comum entre as empresas que ganham músculos rapidamente, sobretudo com a aquisição desenfreada de ativos. Há sobreposição de funções, o sistema de produção perde a racionalidade, a logística pode virar uma bagunça, entre outros problemas.

Não é fácil encaixar as peças desse imenso quebra-cabeça. Nem tão pouco é indolor. Mas com o tempo, e um planejamento cuidadoso, isso se resolve.

Complicado mesmo é administrar culturas diferentes das diversas empresas e colocar todos os funcionários trabalhando de forma semelhante e de olho nos mesmos objetivos. Não é necessariamente o caso da Hypermarcas, mas, na grande maioria dos casos, a incapacidade de convivência com a diversidade compromete negócios bilionários.

Há mais de dez anos, dois colossos do setor automotivo, a alemã Daimler-Benz e a americana Chrysler, tentaram se unir. Os choques de estilos foram fatais e impediram que o casamento se consumasse. Forte na engenharia, a Daimler tinha dificuldades em aceitar a agressiva gestão de marca de sua companheira americana.

Mas o foco de maior tensão foi o tamanho do cartão de visitas. Os da Chrysler eram maiores do que o da antiga rival. Sem chegar a um consenso, o que se viu foram lances dignos de uma peça do teatro do absurdo, um nonsense absoluto.

Funcionários das duas empresas começaram a confeccionar cartões por conta própria, de acordo com os padrões de sua antiga casa. Alguns colaboradores receberam advertências e foram ameaçados de demissão por não seguir as novas normas.

Evidentemente, os cartões eram apenas a manifestação do profundo choque entre culturas diferentes e, em alguns casos, antagônicas. A incorporação de concorrentes ou empresas complementares é a forma mais rápida de crescer – mas implica também riscos que podem ser fatais.
Fonte:Brasileconômico05/10/2011