A Kroton é hoje a maior empresa de educação do mundo, com quase um milhão de alunos, 15 mil professores, e valor de mercado de R$ 18 bilhões. No entanto, nos últimos dois anos, a empresa vem tendo dificuldades para crescer com o esgotamento de sua estratégia de aquisição e com a maior evasão de alunos, em parte relacionada aos cortes sucessivos no Fies, o programa de financiamento estudantil.
Para retomar o crescimento, deu início a um intenso processo de transformação digital.
StartSe entrevistou a diretora de inovação da Kroton, Gabriela Diuana, contratada há pouco mais de um ano para implementar o programa de inovação aberta da empresa, que tem como objetivo fazer da Kroton o maior “hub” da edtechs da América Latina.
Qual era o contexto quando você entrou na empresa?
GD - Quando eu vim para cá, há um ano, existia um plano estratégico desenvolvido, que precisava ser colocado em ação. Cheguei para construir o programa de inovação aberta, em parceria com o Cubo (espaço de empreendedorismo mantido pelo Itaú e pelo fundo Redpoint eVentures, em São Paulo).
Como foi esse processo construção?
GD - Tudo começou por um comitê de inovação. Quem participa desse comitê de inovação é o próprio Rodrigo Galindo, CEO da Kroton, e todo o primeiro time da liderança. O primeiro passo foi discutir qual seria o caminho a seguir. Há diversos modelos de programas de inovação aberta. Optamos por trabalhar com o Cubo. A Kroton entrou como patrocinadora da vertical de educação. A partir daí, começamos a construir todos os pilares da estratégia para a área.
Quais são esses pilares?
GD - O primeiro pilar está relacionado à meta de se tornar um grande “hub”, o maior centro de referência em edtch do Brasil e da América Latina. Hoje temos 16 startups de educação concentradas aqui no Cubo, entre o sétimo e o oitavo andar. O segundo pilar está associado a buscar oportunidades de negócios seja para a Kroton, seja para a educação no Brasil. A meta é resolver dores internas ou buscar novas oportunidades de negócios. O terceiro é a gente acelerar a transformação digital e a transformação cultural da empresa. Como é que a gente consegue ser percebido pelos nossos clientes, que são os nossos alunos, professores e as unidades, como uma marca mais digital do que no modelo tradicional?
O que mudou no jeito de ser e fazer negócios da Kroton?
GD - Nossa mudança passa por conseguir ter agilidade em escala, pela definição das competências digitais, para poder sustentar esse novo modelo de negócios, que é muito mais baseado em dados, pelo redesenho da arquitetura de trabalho e pelo desenvolvimento da experiência do cliente.
Você já consegue ver sinais desta mudança?
GD - Acho que o aluno já percebe o impacto destas ações. Quando a gente fala de ser mais ágil, de entregar um produto mais rápido com mais qualidade, o aluno já consegue ver isso chegando até ele. Apuramos, em agosto, um aumento de 38 pontos no NPS (Net Promoter Score, metodologia de pesquisa de satisfação). É o melhor feedback que podemos ter do aluno. Queremos que essa melhora percebida da agilidade com qualidade se reflita no aprendizado e na empregabilidade dos nossos estudantes.
Quando percebeu que o trabalho começou a dar resultado?
GD - Logo no início, percebi, trabalhando junto com o Felipe Matos, executivo da área de produto, que precisava ter braços dentro da Kroton. A empresa tem 33 mil funcionários e a gente precisava permear todas as áreas. O primeiro movimento da minha área foi nomear “Embaixadores de Inovação”, que são os representante da inovação dentro das suas áreas. Começamos com 16 embaixadores e hoje temos 21. Tem o embaixador de RH, o embaixador de logística, o embaixador do jurídico, um de ensino superior. Essas pessoas são as que multiplicam a ideia de que temos que fazer diferente, de que temos que fazer melhor. Foi fundamental para os resultados que descrevi, criar aliados dentro da Kroton, para que a gente conseguisse rapidamente multiplicar todo esse aprendizado de inovação.
GD - A gente organizou aqui no Cubo workshops de mapeamento de dores. Hoje, a gente se norteia pelo tradicional framework de horizontes de inovação: H1, H2 e H3. A gente atribuiu percentuais de dedicação para cada horizonte. Quanto que eu vou ter de foco para cada um deles. O H1 hoje tem 70% da nossa dedicação que é o que mantém a máquina rodando. A pergunta aqui é: o que eu posso melhorar na minha eficiência operacional para otimizar em H2 e H3? Fizemos agora cinco workshops de mapeamento de dores e saímos com mais de 600 dores mapeadas, distribuídas em H1, H2 e uma parte de ideação para H3. Quando buscamos uma startup, buscamos para resolver alguma dor ou alguma oportunidade de negócios. Conectamos a startup com os embaixadores e bolamos um experimento, um piloto, para depois a gente caminhar para um possível rollout.
Nesse mapeamento de dores no decorrer do trabalho qual você acha que foi o maior desafio?
GD - A primeira etapa dessa dinâmica, o planejamento, é totalmente feita com técnica de design thinking. A gente conduz a mente de todos os funcionários envolvidos no processo de transformação para extrair o que de fato é uma dor. As pessoas ainda confundem muito o que é o problema e o que é solução. Muitas vezes quando perguntam qual dor você tem, a resposta é: “Eu preciso de um aplicativo.” A é a raiz do problema, ela é uma consequência dele. Então como é que a gente consegue ir quebrando esta dinâmica? A gente fez isso, entre outras coisas, por meio de um exercício post-its. A maior dificuldade foi conseguir fazer com que as pessoas entendessem que a solução vem depois. Primeiro, foi preciso se apaixonar pelo problema, para então correr para resolver.
Que exemplo prático que ilustra exatamente isso que você está falando?
GD - Por exemplo, tínhamos um problema de grade horária. São 15 mil professores e precisamos coordenar a agenda de todos eles. Eram necessárias várias etapas de validação para ter certeza de que aquele professor estaria naquele horário na sala de aula. Quando estávamos mapeando as dores, veio a fala: “Eu preciso de um aplicativo que sincronize e busque por GPS a localização do professor.” A resposta foi: “Não, você precisa ter algo que controle uma grade, um planejamento até o final do ano, com todos os feriados.”
Em que estágio estão agora?
GD - Estamos na fase dois de inovação. Concluímos o primeiro ano do ciclo inicial em agosto. Coletamos resultados muito bons, como o NPS dos alunos, comparados ao de outras empresas. Para chegar aos parâmetros que deveríamos medir, conversamos com mais de 370 startups e empresas. Estamos testando novas ferramentas e soluções com quase 20 startups. No final do ano passado, fizemos a aquisição de uma delas. Agora, a gente caminha para talvez um modelo mais estruturado, avaliando se a gente quer ser uma aceleradora. Esse aprendizado tem sido multiplicado em eventos, fizemos cerca de 50 até aqui.
No processo de conexão com startups o que vocês aprenderam que não sabiam?
GD - Há dois aprendizados, um deles para a Kroton e outro para o time de inovação. Para o time da Kroton, foi preciso aprender o que é este mundo novo de startups. Como crescem tão rápido? Por que são tão focadas? Como conseguem criar produtos e colocá-los no mercado de forma tão acelerada? Para o time de inovação, o aprendizado foi que é preciso fazer conexões. Você aprende muito mais rápido quando se conecta com outras pessoas e empresas. É preciso ter muita coragem para experimentar. Para ser startup tem que ter muita coragem
Este processo teria sido possível sem o apoio do CEO da Kroton?
GD - Impossível. Se for começar um processo de transformação digital na sua empresa, a primeira dica é: “Tenha o seu CEO mais engajado e mais apaixonado por inovação do que você.”.. leia mais em starse. 30/09/2019
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