A 3G Capital Partners LP é conhecida por cortar os custos de empresas de alimentos e bebidas. Já seu histórico no que diz respeito a ampliar as vendas e a participação de mercado dessas empresas é menos estelar.
A firma de private equity encara agora seu maior desafio: integrar a antiga Kraft Foods Group aos negócios da Heiz, que ela comprou há dois anos em parceria com a Berkshire Hathaway Inc., do investidor Warren Buffett. A Kraft Heinz Co., criada no mês passado, é dona de muitas das marcas de alimentos mais conhecidas dos Estados Unidos — incluindo oito marcas com vendas anuais de mais de US$ 1 bilhão, como Kraft, Heinz, Oscar Mayer e Velveeta. Mas muitas das marcas da empresa enfrentam dificuldades agora que os consumidores estão preferindo alimentos menos processados.
Alguns analistas acreditam que a 3G pode partir para mais aquisições. A firma Pershing Square Capital Management LP, do investidor ativista William Ackman, anunciou semana passada a aquisição de uma fatia de 7,5% da Mondelez International Inc., avaliada em US$ 5,5 bilhões, apostando, em parte, que a empresa poderia acabar sendo comprada pela Kraft Heinz.
Análise feita pelo The Wall Street Journal das empresas nas quais a 3G e seus fundadores já investiram, que incluem ainda o Burger King e a Anheuser-Bursch InBev NV, mostra aumentos impressionantes nas margens de lucro, mas resultados diferentes no que se refere ao crescimento das vendas — exceto nos casos em que o avanço veio com mais aquisições. Desde que a 3G comprou a Heinz, dois anos atrás, por exemplo, a fabricante de ketchup perdeu participação de mercado em 65% das categorias de alimentos em que atua, manteve a fatia em 16% delas e a elevou em menos de 20%, segundo um relatório de fevereiro da McKinsey & Co.
A Heinz lançou apenas dois produtos relevantes nos EUA desde que foi comprada pela 3G. Em fevereiro, ela lançou um ketchup com sabor da pimenta tailandesa sriracha e, em abril, uma versão para o varejo de uma mostarda até então só vendida a granel para atacadistas e empresas de serviços de alimentação.
A 3G não “fez nada revolucionário ou inovador que deu certo” com os produtos da Heinz, diz David Turner, analista do setor de alimentos da firma de pesquisas de mercado Mintel.
Um porta-voz da 3G Capital disse que a empresa tem foco no longo prazo, com ênfase especial na maximização do potencial de suas marcas e empresas. Ele acrescentou que a companhia trabalha em estreita parceria com as equipes de gestão de suas empresas.
Michael Mullen, porta-voz da Kraft Heinz, diz que a estratégia da empresa se “centra no crescimento que enfatiza menos inovações, mas maiores e melhores”. Ele diz que a empresa aumentou em 30% os gastos com publicidade nos últimos dois anos.
De acordo com pessoas que acompanham a 3G, é uma questão de prioridades. Ela se concentra na redução de gastos através do corte de funcionários e aumento da eficiência, e só depois é que se volta para o crescimento, diz um consultor que já trabalhou com a empresa.
Os cortes de gastos da 3G normalmente vão muito além do aperto de cinto típico. O uso do “orçamento base zero”, que exige que cada gasto seja justificado a cada ano, sem levar em conta o ano anterior, resulta em medidas minuciosas de economia, como limites nos gastos com impressões coloridas e a exigência que os executivos dividam quartos de hotéis em viagens de negócio. A empresa afirma que cada centavo economizado é investido em produtos e marketing.
Da mesma forma que examina com cuidado os custos, a 3G também avalia em quais marcas vale a pena investir. Na Heinz, os executivos redirecionaram aos principais produtos, como seu famoso ketchup, verbas antes destinadas a itens menos promissores, como o molho de carne. Vários produtos que não vinham obtendo sucesso foram descontinuados.
Embora a Heinz tenha conquistado mercado nos EUA com o ketchup e o molho inglês Lea & Perrins Worcestershire desde 2013, ela perdeu em áreas que incluem os lanches congelados Bagel Bites e o molho para macarrão Classico, segundo a firma de pesquisas IRI. Suas vendas caíram US$ 322 milhões no primeiro trimestre, para US$ 2,48 bilhões, mas o lucro operacional cresceu 17%, para US$ 508,5 milhões. A Kraft Heinz anuncia hoje os resultados do segundo trimestre de suas empresas predecessoras.
A estratégia da 3G traz desvantagens potenciais no longo prazo. O relatório da McKinsey destaca que a firma “criou tremendo valor operacional”, mas alerta que sua “concentração na rentabilidade de curto prazo e nos fluxos de caixa representa um risco para a saúde das marcas, particularmente no que diz respeito ao crescimento futuro”. A McKinsey não quis fazer comentários adicionais.
A 3G enfatiza seu desejo de promover o crescimento das empresas, mas seu principal recurso para isso até agora tem sido mais aquisições. O Burger King, que ela comprou em 2010, adquiriu no ano passado a rede canadense Tim Hortons para criar a Restaurant Brands International Inc. A AB InBev comprou o Grupo Modelo, fabricante da Corona, e cervejarias artesanais como a Goose Island, de Chicago.
As vendas nos restaurantes do Burger King abertos há mais de um ano cresceram a uma média respeitável de 1,9% nos últimos três anos, depois de um tropeço inicial causado pela má execução de uma revisão de cardápio. Já os lucros da Restaurant Brands antes de juros, impostos, depreciação e amortização subiram 14,3%, para US$ 761 milhões no ano passado, excluindo a Tim Hortons.
A 3G não é dona da AB InBev, mas seus sócios fundadores têm parcelas significativas dela. Os lucros operacionais da AB InBev cresceram a uma média de 8,6% ao ano nos cinco anos com a 3G, de acordo com a A.T. Kearney. Mas sua participação no mercado americano de cervejas caiu 4,1 pontos percentuais desde que a empresa foi criada, resultado da fusão em 2008 do grupo belga-brasileiro InBev com a americana Anheuser-Busch, segundo a firma Beer Marketer’s Insights, que acompanha o setor.
As inovações de produtos da AB InBev tiveram sucesso limitado. As vendas de uma cerveja com sabor de margarita lançada em 2012 recentemente despencaram.
Uma porta-voz da AB InBev disse que ela está comprometida com estabilizar sua participação de mercado nos EUA. Ela disse que o envolvimento dos parceiros da 3G “produz um certo intercâmbio de melhores práticas e semelhanças culturais” com a firma de private equity. Por ANNIE GASPARRO (Colaborou Tripp Mickle.) Leia mais em TheWallStreetJournal 10/08/2015
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