O Virgin Group lançou (ou fundiu-se com) centenas de empresas durante os anos, e nossa equipe se tornou bastante acostumada com o processo de absorver novas companhias em nossa marca.
Isso costumava ser uma preocupação principalmente de empresas estabelecidas, mas com o crescimento das tecnologias da informação, especialmente na última década, cada vez mais recebo perguntas de novos empresários sobre esse tópico, quando empresas novatas exploram a possibilidade de combinar seus produtos e serviços com os de empresas estabelecidas, ou até de outras iniciantes.
Recentemente, fui para o nordeste do Reino Unido celebrar o aniversário de um ano da entrada da Virgin Money no setor bancário. Foi incrível ver o quanto tinha mudado no curso de 12 meses. Quando compramos a Northern Rock e começamos o processo de mudança da marca, essa indústria no Reino Unido estava de joelhos após a crise financeira – os consumidores tinham pouca confiança nas mais famosas instituições. O ambiente começava a afetar os funcionários, que vinham fazendo seu melhor em condições difíceis.
Transformar uma cultura corporativa é difícil sob quaisquer circunstâncias, mas quando uma equipe está junta há muito tempo, ela já tem um jeito estabelecido de realizar o trabalho. E, possivelmente mais do que qualquer outro, o setor bancário – por bons motivos- é controlado por muitos regulamentos e normas estritas. Então havia temores dentro e fora da empresa que teríamos dificuldade em introduzir a cultura da Virgin nas antigas filiais do Northern Rock.
Sabíamos por experiência que nunca se deve subestimar a importância das primeiras medidas, dos estágios iniciais. O período de reestruturação (algumas vezes, de certo caos), quando quase todo mundo na empresa tem que improvisar novas formas de trabalhar junto, oferece muitas oportunidades para mudança – e para erros. Funcionários e clientes precisam ser tratados com respeito, a nova empresa precisa ser reconstruída com um propósito que se encaixa com sua marca (além do simples ganho financeiro) e você precisa deixar claro que a empresa agora tem outros princípios. Uma vez passado esse período, pode ser bastante difícil reverter as práticas e perspectivas dos funcionários.
Adotamos uma abordagem gradual, mudando uma a uma as filiais para que se tornassem lojas e lounges da Virgin Money, transformando a arquitetura de cada espaço. Como mencionei em colunas anteriores, nos lounges, os membros do público podem relaxar, pegar um café, ler notícias e -se quiserem- fazerem operações bancárias online. Uma vez feitas as mudanças físicas, ficou mais fácil para os funcionários visualizarem como a loja funcionaria no dia-a-dia. Depois, começamos a fase seguinte, dando apoio a jovens empresários e estimulando as pessoas na comunidade a usarem nosso espaço de forma produtiva.
Atualmente, quando você chega à recepção, você já sente que há algo de especial acontecendo. Há um verdadeiro burburinho que se estende pela cultura de trabalho dos funcionários. Isso é algo de que me orgulho. Acho que estamos conquistando essa mudança porque, mais do que nunca, a Virgin Money está oferecendo a esses funcionários uma chance de trabalharem para uma empresa da qual realmente gostam.
A Virgin não é única nessa abordagem de usar a cultura corporativa como instrumento quando integra novas aquisições. As empresas inovadoras de tecnologia Google e Twitter costumam estimular dessa forma seus funcionários: a Twitter integrou muitas pequenas empresas em sua estrutura com muita tranquilidade e, apesar das aquisições da Google terem sido um pouco maiores, a ênfase da empresa de criar uma cultura corporativa muito legal parece estar ajudando o processo a funcionar. Não é uma coincidência que as empresas com fama de tratar bem os funcionários são a de maior sucesso.
Quando você tem a cultura empresarial correta bem estabelecida, é um prazer vê-la se espalhar. Foi esta nossa experiência na Virgin Media, quando o diretor Neil Berkett e sua equipe assumiram dois canais a cabo decadentes e conseguiram fazê-los dar a volta por cima. Essa indústria era território desconhecido para o Virgin Group, mas o poder da marca e tudo que ela defende guiaram-nos bem. No mês passado, foi fechado um acordo de aquisição com a Liberty Global, beneficiando a todos envolvidos – inclusive os funcionários da Virgin Media.
Se você estiver tentando avaliar se deve ou não se fundir ou adquirir outra empresa, é importante não ser levado pelas esperanças dos lucros projetados, mas em vez disso considerar como a marca e propósito dessa empresa se encaixam com os seus. Uma grande cultura corporativa é crucial para o sucesso no longo prazo. Esse contrato vai levar as duas empresas a continuar construindo uma única juntas? Colunas NYT - Richard Branson Tradutor: Deborah Weinberg
Fonte:UOL 07/03/2013
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