‘É muito mais fácil empreender no Brasil de hoje’

Etlin conta por que trocou uma carreira em um grande grupo francês pelo nascente setor de private equity no Brasil

 O fundo Advent International, comandado por Patrice Etlin, se envolveu em cerca de 40 empresas e participou de investimentos de R$ 7 bilhões no País nos últimos 15 anos. Após se mudar para a França no fim dos anos 1980, Etlin voltou ao Brasil logo após o Plano Real, em 1994, para ajudar a estruturar a então nascente indústria de private equity. Em 1997, juntou-se à Advent.

 O viés empreendedor da escolha - ele deixou uma carreira em um grande grupo francês para tentar a sorte no Brasil - pode ser em parte explicado pela herança familiar. Patrice é filho de Michel Etlin, um dos precursores do conceito de banco de investimento no País, e irmão de Jean-Marc Etlin, um dos principais executivos do banco Itaú BBA. "Em casa, eu e meu irmão ouvíamos essas histórias sobre o mercado financeiro. Meu pai gostava de contar os detalhes das operações que fazia", lembra.

 À frente da Advent, Etlin diz buscar empresas promissoras e manter o foco na melhoria da gestão e da governança. "A gestão responde por 80% do sucesso", afirma. O fundo investiu em companhias como a J. Malucelli Seguradora, a processadora de cartões CSU, o restaurante Viena, o grupo educacional Kroton e a empresa de free shops Dufry.

 O empresário faz parte da Organização de Jovens Presidentes (YPO, na sigla em inglês), entidade com membros do mundo inteiro que propõe a troca de experiências em gestão. No YPO, Etlin atua como mentor dos filhos de alguns associados. E diz que eles terão um cenário melhor de trabalho: "É muito mais fácil empreender no Brasil de hoje." A seguir, trechos da entrevista.

 Você teve oportunidade de fazer carreira internacional e abriu mão disso. Como foi a decisão? 

 Fui para a França fazer mestrado em engenharia industrial. Entrei para um grupo de tecnologia na área aeroespacial que se chamava Matra. Resolvi fazer MBA no Insead. Quando saí, em 1994, veio o Plano Real e decidi que era hora de voltar definitivamente ao Brasil.

 Como foi sua entrada no ramo de private equity? 

 Um grupo de empresários americanos e brasileiros estava montando o início do que seria a indústria de private equity. Com o controle da inflação, era possível olhar investimento de longo prazo. Juntei-me a esse grupo, que se chamava IVP, International Venture Partners.

 Foi uma decisão consciente voltar para o Brasil? 

 Foi uma decisão consciente. Voltei em junho de 1994 para começar algo com viés empreendedor. Tinha 29 anos.

 Mesmo assim, você deixou uma carreira garantida lá fora. 

 Meu custo de oportunidade era baixo. Mas peguei anos difíceis. A tese era de que o mercado iria ter crescimento, com moeda estável, mercado de capitais desenvolvido e inflação sob controle. Não aconteceu isso. A única tese que se sustentou foi a da inflação. Essa primeira onda de private equity levantou cerca de US$ 12 bilhões para a América Latina, sendo US$ 5 bilhões para o Brasil.

 O que te atraiu para a Advent? 

 Eles tinham levantado um fundo de US$ 235 milhões para a América Latina em 1996 e estavam procurando alguém para o Brasil. Fiquei quase um ano sendo entrevistado. Eu ia entrar com uma posição de sócio, o mais jovem da Advent na época. Tive oferta de fundos internacionais que não tinham algo dedicado à região, mas acreditei na proposta da Advent.

 Como foi a escolha de escolher empreender e desistir de um emprego seguro? 

 Na época, o diferencial do MBA e da experiência internacional ainda era muito forte. Hoje, faço coaching no YPO, que tem um programa de jovens adultos. É muito mais fácil empreender no Brasil de hoje.

 O que leva uma empresa ao sucesso? 

 Oitenta por cento é gestão. O fundo teve cerca de 40 negócios em 15 anos, com investimentos de R$ 7 bilhões, entre aquisições diretas e compras feitas pelas empresas da carteira. Na maioria dos casos, houve mudança na gestão.

 Qual é o perfil de executivos que você busca? 

 Procuro mais disciplina, gestão de processo e mão na massa do que conhecimento da indústria. É preciso ter comunicação, liderar o time e mostrar carisma.

 Há setores específicos em que a Advent prefira investir? 

 Temos foco em serviços. Não gostamos de indústria, não trabalhamos com commodities ou com o setor imobiliário. Na América Latina, estamos também em infraestrutura.

 Você pode dar exemplos de negócios que deram certo e deram errado para a Advent? 

 A Cetip é um exemplo clássico de sucesso (fontes de mercado que a Advent ganhou, em dois anos, sete vezes o valor investido). O sistema financeiro era dono da Cetip, que precisava de governança. Viramos o maior acionista e criamos uma política de preços, separando usuários e acionistas. Do lado negativo, destacaria a compra de participação na operação brasileira da suíça ISL, de direitos esportivos. A matriz quebrou em 2002. Tínhamos uma cláusula de proteção que permitiu recuperar quase a metade do nosso investimento.

 O seu pai, na prática, criou a figura do banco de investimento no País. Como ele influenciou suas escolhas profissionais? 

 Com a França destruída após a guerra, ele foi para os Estados Unidos trabalhar em Wall Street. Trabalhou em um banco médio americano, o Dutch-American Mercantile Bank, posteriormente comprado pelo Citi. Veio ao Brasil abrir a operação local, em 1954, mas logo começou a trabalhar por conta própria. A partir dos anos 60, intermediou a instalação de várias empresas no Brasil, como a Rhodia. Estruturou diversas operações de crédito para o BNDES e governos estaduais.

 Como o YPO ajuda sua atuação no dia a dia?

 A melhor coisa do YPO são os fóruns. Há sete anos, nos reunimos todos os meses para discutir assuntos de trabalho a pessoais. Só participam donos ou presidentes. Há também um programa de orientação para jovens adultos, para os filhos dos membros do YPO que hoje têm 17, 18, 19 anos. Por Fernando Scheller
Fonte: O Estado de São Paulo 09/08/2012