Sua empresa entrou em um processo de M&A. Encerradas as negociações, é hora de arregaçar as mangas para garantir o sucesso da operação
Depois de ter passado por mais de vinte processos de fusões e aquisições (M&A), tendo ora adquirido empresas e ora sendo adquirido, em praticamente todas elas participei da ação de integração pós-aquisição, um dos principais pontos chaves para o sucesso na combinação de negócios. Justamente por isso, é importante ressaltar alguns aspectos importantes da organização que levam ao atingimento dos resultados esperados.
Para ilustrar a importância do assunto, o mercado globalizado passa há algumas décadas pelo fenômeno das fusões e aquisições, que se intensifica ano-a-ano em quantidade de transações e volume de negócios efetuados (tendo o pico sido atingido em 2007 com cerca de 50,000 transações, representando 6 trilhões de dólares em negócios). O Brasil, por sua vez, vive fenômeno parecido com o observado no restante do mundo, sendo o pico ocorrido em 2008 com cerca de 1,000 transações registradas (representando um volume de negócios de 120 bilhões de dólares), mesmo ano em que a crise mundial foi desencadeada no fatídico quinze de setembro daquele ano.
A depender do tamanho da transação, a resultante de um processo de M&A é normalmente uma nova companhia adaptada a partir das culturas originárias das empresas participantes. Ou seja, uma nova cultura surge influenciada pela empresa adquirente e empresa adquirida, na medida em que pessoas e equipes são combinadas, processos internos são adaptados e recursos compartilhados. Não raro, um processo completo de combinação de empresas leva alguns poucos anos para se consolidar, feito a partir de um planejamento inicial e executado por seus gestores.
As chaves do sucesso estão firmadas sobre três pilares fundamentais: uma estratégia clara baseado em um planejamento do que se pretende a partir da combinação, uma equipe responsável pela condução da integração e uma forte comunicação às equipes do caminho que se quer tomar. Um fraco planejamento é diretamente proporcional às dificuldades em implantar as mudanças na nova organização, uma vez que deixa muito espaço para que os executivos e equipes influenciem a integração, criando a guerra de egos, medos e politicagens.
Por sua vez um planejamento feito totalmente por uma equipe externa à organização, com pouca ou nenhuma participação dos executivos, cria um instrumento que não consegue ser utilizado no dia-a-dia. Infelizmente, muitos destes processos se deparam com dificuldades encontradas justamente nas pessoas. Via de regra, os participantes vem de diferentes culturas e naturalmente tentam fazer prevalecer a maneira como conheciam os processos internos e a condução dos negócios, desde o nível técnico até a gestão.
Alternativas para o êxito na integração é trabalhar para que o planejamento surja a partir da participação das pessoas da organização (executivos e áreas técnicas) e de uma equipe externa que esteja habilitada em construir organizações resultantes de combinação de negócios. O trabalho conjunto dessas experiências ajuda a fazer com que o planejamento não seja totalmente estranho àqueles que irão implanta-lo e, por sua vez, não seja recheado de paixões e receios oriundos das culturas anteriores.
Pensar na nova organização a partir do zero é um bom exercício, bem como contar com as experiências dos participantes e fazer uma boa avaliação de cem por cento dos processos internos de todas as áreas para a tomada de decisão do que irá permanecer.Além do planejamento, deve-se constituir uma equipe interna suprapartidária responsável pela integração que acompanhará o cronograma e as etapas que serão executadas, tendo o primeiro escalão da organização como patrocinador do projeto.
Sem essa equipe bem definida e com atividades claras, a integração se perde nas dificuldades do dia-a-dia e, mesmo tendo um planejamento adequado, as influencias dos participantes na fase de realização será igualmente prejudicial, tornado o plano inócuo. Ter um cronograma factível nas mãos e métodos para o envolvimento de todos deve ser prioridade da nova organização, já que a pressão do dia-a-dia por resultados não dá espaço para erros e impõe as dificuldades naturais. A execução do planejamento financeiro e do planejamento de integração são por vezes concorrentes, e em muitos casos o primeiro pode sufocar o segundo
Para isso, os patrocinadores deverão estar bem vigilantes em orientarem a organização para chegar ao resultado esperado, atuando como esteio do projeto.Por fim, a comunicação é o outro principal pilar da combinação de negócios. Tendo um bom plano nas mãos e uma equipe responsável por realiza-la, fazer com que todos entendam as mensagens principais e se sintam envolvidos no projeto de integração é essencial para o desfecho. Por certo nem todos compreenderão ou aceitarão os novos procedimentos e a nova identidade, e ficarão presos ao passado e a maneira como estavam confortáveis em conduzir o dia-a-dia.
A comunicação é o que ajuda a padronizar as novas situações e trazer as pessoas de encontro a estratégia, aos objetivos da nova organização, aonde se quer chegar, a nova estrutura que será implantada e quem são as pessoas chaves, os processos internos que serão modificados e os que permanecerão, os recursos que estarão disponíveis e por quanto tempo, enfim, fazer com que a informação seja de comum acesso.
Por certo muitas integrações acabam por não extrair o que há de melhor nas organizações pelas dificuldades na integração. Observar estes três pilares, no mínimo, pode ajuda-los na mudança da cultura que se segue ao dia seguinte a aquisição. Há ainda outros aspectos importantes que envolvem M&A, como os trabalhos de due dilligence, a organização financeira na pós-aquisição e outros temas, que poderemos tratar em artigos específicos. Por Vagner Gomes é CFO do UOL Diveo. Mestrando em Finanças pela PUC-SP, Pós-graduado em Controladoria pela FIPECAFI-USP e com cursos de extensão em Finanças pela FGV-EAESP e Management Project pela George Washington University.
Fonte: cio.uol 06/06/2012
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