Foi só fazer o óbvio

Sob a gestão de Rodrigo Galindo, a rede de ensino Kroton freou a expansão e deu prioridade ao lucro. Os Investidores adoraram. Mas a tentação do crescimento continua.

 Prestes a completar 36 ano, RODRIGO Galindo poderia muito bem ser um boa-vida. Em março de 2010, seu pai, Altamiro Ga­lindo, colocou 270 milhões de reais no bolso ao vender a rede de ensino da família, a Iuni, para a Kroton, uma das empresas líderes em educação superior no Brasil. Galindo transformou-se da noite para o dia em herdeiro de uma maiores fortunas de Cuiabá, cidade onde a família morava. É um momento com o qual todo mundo passa a vida :sonhando: ganhar uma fortuna e ter a chance de largar o trabalho, curtir as viagens, os carrões, as mulheres - ou simplesmente ficar de papo para O ar na praia. Galindo tinha até direito de fazer tudo isso. Começou a trabalhar aos 14 anos, cuidando do departamen­to de fotocópias de uma das faculdades da família. Aos 17, quando não podia nem dirigir um carro, já era gerente de seleção do grupo: passava as semanas organizando vestibulares pelo interior de Mato Grosso. Aos 25, formado em direito na própria Iuni, assumiu a di­retoria de marketing. Com 30 anos, virou presidente. Apesar de jovem, portanto, Galindo havia trabalhado um bocado. Mas, quando seu pai vendeu a Iuni, ele foi indicado, temporariamen­te, como vice-presidente da Kroton. Acabou virando presidente sete meses depois. "Quem ficou rico foi meu pai", diz Galindo. "Eu ainda não fiz nada." Passados exatos dois anos, não se arre­pende da decisão de seguir trabalhan­do. Seus chefes, entre os quais está o fundo de investimento americano Ad­vent, muito menos.

 Com a chegada de Galindo, a Kroton iniciou uma trajetória impressionante. Em dois anos, cresceu mais do que nas quatro décadas anteriores. A empresa começou com um cursinho pré-vesti­bular em Belo Horizonte nos anos 60. Mais tarde, estreou no ensino superior. Em 2007, abriu o capital para, assim como suas concorrentes, comprar facuIdades menores e oferecer educação superior a preços camaradas a uma enorme fatia da população que entrava no mercado de consumo. No papel, o plano até fazia sentido. Na prática, es­tava dando tudo errado. A Kroton cres­cia aceleradamente - comprando fa­culdades no Rio de Janeiro, na Bahia e em Alagoas -, mas não dava dinheiro. Em 2009, alcançou 400 milhões de reais de receita, mas teve 8 milhões de prejuízo. Na bolsa, a Kroton valia 75% menos do que sua maior concorrente, a Anhanguera. Após a compra da Iuni e a chegada de Galindo, a diferença foi sen­do reduzida. No fim de março, a dife­rença chegou a apenas 10%. Se consi­derado um pacote de ações que será emitido nos próximos meses, para financiar sua mais recente aquisição, a Kroton seria a nova líder do setor.

 Como eles conseguiram? As grandes redes de ensino superior do país esta­vam acostumadas a seguir um roteiro. Primeiro, captavam dinheiro na bolsa e, em seguida, corriam para investi-lo. Quanto mais alunos, menores seriam seus custos administrativos e maiores as receitas. Consequentemente, maio­res as chances de captar mais dinheiro na bolsa e iniciar um novo ciclo de aqui­sições. Mas a pressa cobrou seu preço. Os grupos se tornaram pouco seletivos na escolha dos alvos e compraram ins­tituições deficitárias.

O desempenho da Anhanguera em 2011 é um símbolo des­sa combinação. A rede comprou 12 em­presas, mas perdeu 33% do valor de mercado. A Estácio, terceira do ranking, cresceu 12%, mas também perdeu um terço do valor de mercado. Galindo trouxe para a Kroton a estratégia que adotava na Iuni - em resumo, o que vale é o lucro. Era óbvio, mas estava ab­solutamente fora de moda. "Percebi há muito tempo que não adianta crescer a qualquer custo", diz. Em seu primeiro ano na Kroton, desfez-se de três insti­tuições deficitárias.

Decidiu também que não compraria empresas no Rio de Janeiro, estado com as piores margens do setor (os sindicatos são fortes, e os imóveis, caríssimos). E aumentou a dis­ciplina nas matrículas. Agora, são aber­tas apenas turmas que garantam uma rentabilidade de 43% ao longo dos qua­tro anos de duração do curso - cuidado que não existia. o último semestre, 150 das 800 turmas analisadas não passa­ram pelo crivo e não foram abertas.

Na hora de comprar, a Kroton passou a analisar apenas instituições que, num prazo de 90 dias, possam atingir mar­gem equivalente à do resto do grupo. Aquelas muito bagunçadas são descar­tadas - por mais que atuem em merca­dos promissores ou custem uma pe­chincha. No ano passado, a Kroton teve um lucro maior que o da Anhanguera, mesmo com metade do faturamento.

 Mas em dezembro, para surpresa de quem estava gostando do modelo de Galindo, a Kroton deu um passo que parece ir contra seu jeito pé no chão: pagou 1,3 bilhão de reais pela paranaen­se Unopar, líder nacional em ensino a distância, a maior aquisição da histó­ria do setor.

O preço pago por aluno, de 8000 reais, é 20% superior à média. A compra pegou alguns investidores de surpresa justamente por lembrar a sanha expansionista que deu tão erra­do na concorrência. Galindo afirma que a Unopar tinha margens superio­res às dos concorrentes e que vai con­tinuar a analisar cada aquisição com lupa. Pode até ser que ele siga resistin­do à tentação de crescer a qualquer custo. Mas que ficou uma pontinha de dúvida em muita gente, ficou .Por Lucas Amorim
Fonte: Revista Exame 03/05/2012

03 maio 2012