31 julho 2011

O ex-vendedor gago hoje fatura US$ 300 mi com óculos

Tímido e gago na juventude, Arione Diniz evitava o contato com os clientes. Hoje, ele é dono da rede de franquias Óticas Diniz

O paraibano Arione Diniz, de 53 anos, gosta de receber os visitantes com um abraço caloroso. Ele orienta os vendedores de sua empresa, a rede de Óticas Diniz, a demonstrar o mesmo calor humano. "Digo que, quando for possível, eles devem se despedir dos clientes com um abraço forte ou beijinhos no rosto para criar empatia", afirma.

A falta de inibição é algo relativamente recente. Até a adolescência, Diniz era gago — e, por isso mesmo, tímido. Aos 17 anos, deixou João Pessoa para trabalhar na ótica de um tio em Sobradinho, no Distrito Federal. Para evitar o contato com o público, ele se refugiava no laboratório montando óculos.

Foi o início de uma trajetória que o levou a criar uma rede que hoje tem 500 lojas franqueadas e receita de 300 milhões de reais por ano. Nesta entrevista a Exame PME, Diniz conta um pouco de sua trajetória e de seus planos para o futuro.

Cresci em Catolé do Rocha, uma cidade na divisa da Paraíba com o Rio Grande do Norte. Sou o sexto de uma família de 12 irmãos. Crescemos na roça, trabalhando num pedaço de terra que pertencia a um tio, com quem dividíamos metade de nossa produção. Nos anos de seca, faltava comida, e minha mãe saía pela vizinhança pedindo milho, feijão e outros mantimentos emprestados.

Na década de 80, uma das minhas irmãs arrumou um emprego em João Pessoa e levou a família toda junto. Na capital, fui servente de pedreiro e contínuo numa fábrica de extintores de incêndio. Aos 17 anos, mudei para Sobradinho, onde trabalhei com um tio que tinha uma ótica.

Eu era um garoto gago e tímido. Com meu tio, aprendi a montar óculos. Voltei para João Pessoa depois de um ano para ficar com minha mãe. Fui procurar emprego numa ótica. O dono perguntou o que eu sabia fazer. “Se-se-se-sei mon-mon-montar óculos”, eu disse. Falar era um sofrimento. Mas consegui o trabalho.

Um dia, abri a porta do laboratório que dava para o balcão e fiquei observando o movimento. O gerente viu, me chamou e disse para eu entregar os óculos de uma cliente. Depois, pediu para que aparafusasse uma armação de outro senhor. Dali em diante, quando via que eu estava por perto, ele me chamava para ajudar no balcão.
Três meses depois, o gerente disse ao dono da loja que os clientes atendidos por mim sempre voltavam e me procuravam. Fui promovido a vendedor, mesmo sendo gago.

Ganhei experiência nessa ótica e fui chamado para fazer um teste numa rede maior, com sede no Ceará e lojas nas principais capitais das re¬giões Norte e Nordeste. Passei e, um mês depois, fui o campeão de vendas de João Pessoa. Fiquei nessa empresa 14 anos. No começo dos anos 90, eu era gerente da filial de Maceió quando fui avisado que, para cortar custos, a loja seria fechada. Fui demitido.

Fiquei tranquilo com a demissão. Pensava em usar a indenização para abrir meu próprio negócio. Esperei 90 dias em Maceió e nada de receber o dinheiro da rescisão. Casado e com dois filhos pequenos, fui morar com minha sogra em São Luís, no Maranhão. Lá, esperei mais seis meses, até arrumar dinheiro emprestado para ir a Fortaleza cobrar o que me deviam. Tinha direito ao equivalente hoje a 13 000 dólares, mas consegui receber apenas 2 500 dólares.

Ao voltar para São Luís, os amigos e os parentes disseram para es¬quecer aquela história de abrir um ne¬gócio próprio, porque o dinheiro era pouco. Resolvi insistir. Fui para o centro da cidade em busca de um ponto para abrir uma pequena ótica. Soube de uma loja que estava à venda. O dono tinha outras duas unidades e queria vender aquela, que dava prejuízo. Ofereci 70% do dinheiro que tinha. Ele vendeu barato porque queria se livrar de um problema.

Para ganhar mercado, comecei a fazer coisas que a concorrência não fazia. Na época, ninguém dava crédito fácil como hoje em dia. Comecei a parcelar as vendas em até dez vezes para qualquer pessoa, não importava se estivesse com o nome sujo ou sem emprego.

Óculos não são artigos supérfluos, e imaginava que a maioria dos clientes voltaria para pagar as prestações. Para compensar o risco, aumentei as margens nas vendas a prazo. Em média, dois de cada dez clientes não pagavam direito. A inadimplência era alta, mas ainda assim o negócio compensava.

Nos fins de semana, comprava caju e preparava um montão de su¬co para servir durante a semana. Os clientes gostavam. Depois montei um barzinho com café, refrigerante, chá, licor e cerveja. Para as crianças, dava picolés. Ainda hoje, todas as lojas da rede têm um barzinho como aquele.

Quatro meses depois de abrir a primeira ótica, abri a segunda unidade. Oito anos depois, já tinha mais de 20 lojas em São Luís. Levava uma vida confortável e decidi ajudar minha família. No início do ano 2000, chamei meus irmãos e tracei um plano. Eu ajudaria cada um deles a abrir uma loja em alguma capital.

Ensinei o básico e colaborei para que começassem o negócio, cedendo vendedores mais experientes. Depois de meus irmãos, vieram os irmãos da minha mulher, Vera, os primos e os sobrinhos. Errando aqui, acertando ali, todos eles aprenderam e foram crescendo. Assim, a empresa ocupou as principais cidades do Nordeste, do Norte e de Brasília.

Cada inauguração era uma festa. No fim de semana antes da aber¬tura, contratava trios elétricos, motos, carros e fazia uma carreata na cidade. Também anunciava dar 1 000 armações de graça todos os dias por uma semana. Não havia mistério nenhum nisso. Normalmente eram peças fora de linha que conseguia comprar com desconto. Até hoje, as lojas novas promovem essa festa, feita para atrair muita gente.

Percebi, pela experiência, que em cada cidade era possível manter uma loja rentável para cada 50 000 habitantes. Havia um enorme potencial de crescimento a explorar. Em 2004, chamei os membros da família para uma reunião.
Expliquei que a empresa precisava crescer. Daquele momento em diante, cada um deles se tornaria um franqueado e precisaria contribuir pagando royalties para o fortalecimento do negócio. Foi assim que surgiu a ideia de transformar a empresa numa rede de franquias.

Há mais de 150 franqueados hoje. São parentes ou ex-funcionários. Tenho uma lista de 170 empregados esperando para abrir uma franquia. Cada um recebe a exclusividade da marca Óticas Diniz na sua cidade, mas tem o compromisso de abrir uma nova loja a cada seis meses, em média. Caso não cumpra esse objetivo, eu posso intervir e pedir mais agilidade. Mas até hoje isso nunca aconteceu.

Não vendo franquias para quem não foi funcionário da empresa. Acho isso importante para manter a cultura do negócio. Quando um novo franqueado começa, recebe ajuda dos donos das outras franquias da região. Durante dois meses, cada um cede alguns de seus vendedores e dá apoio ao novato. Dias antes de ele abrir a loja, fazemos um encontro com outros franqueados, que dão uma palavra de incentivo e contam como superaram os momentos difíceis.

Hoje há lojas da Óticas Diniz em 148 cidades. Em média, abrimos quatro ou cinco novas unidades por mês. Só não estamos na capital do Rio de Janeiro, área onde pretendemos entrar em breve. Dizem que os próximos 20 anos serão repletos de oportunidades para quem faz negócios no Brasil. Espero aproveitar esse período. Meu filho mais velho, Bruno, de 25 anos, já trabalha comigo.

Minha filha, Ariane, de 22, está se formando em administração e também deve se juntar a nós. Muita gente tem me procurado com interesse em comprar a Diniz ou se associar a ela. Mas, pelo menos por enquanto, não vi nenhuma proposta interessante. Não sei como poderíamos fechar negócio e preservar nosso jeito e nossa cultura. Acho difícil compartilhar os valores que construímos com gente de fora.
Fonte:ExamePME31/07/2011

31 julho 2011



30 julho 2011

Semeando lucros

Conheça a TreeCorp, que investe em empresas que ainda estão brotando, e está planejando um fundo para colher mais frutos

Você gostaria de investir em um fundo que dedica seu capital a empresas pequenas, sem muita tradição e que, ainda por cima, precisam de uma mãozinha na hora da gestão? Companhias com esse perfil não costumam integrar o portfólio dos fundos tradicionais de private equity. São empreendimentos assim, porém, que os empresários Carlos Augusto Fagundes, Daniel McQuoid e Luis Filipe Lomonaco procuram.

Eles são três dos sete sócios da TreeCorp Investimentos, de São Paulo, especializada em investir em iniciativas emergentes, que faturam entre R$ 10 milhões e R$ 150 milhões por ano. “Buscamos empresários com boas ideias para negócios com alto potencial de crescimento”, diz McQuoid. Antes praticado apenas por pessoas físicas com muito dinheiro, o chamado investimento-anjo ou capital semente agora começa a ser estruturado em fundos.

A Tree surgiu em meados de 2010, contando com R$ 30 milhões em capital dos sócios, que, em sua maior parte, já atuavam como investidores-anjo. Duas empresas já receberam parte desse dinheiro, mas agora o grupo quer mais recursos e planeja uma captação privada, com a qual pode elevar o capital disponível para R$ 100 milhões.

A Tree já investiu na Splack, que elabora embalagens farmacêuticas e produtos de controle de umidade, e na MobilePeople, desenvolvedora de softwares para dispositivos móveis.

De olho nos setores que prometem surfar no crescimento e com dez candidatas em estudo, duas empresas devem receber aportes, uma do setor de varejo e outra de vestuário. A expectativa é de que, daqui a alguns anos, elas entrem no radar da crescente indústria dos fundos de private equity.

Descobrir as candidatas não é fácil. “Investir em empresas emergentes traz os riscos de qualquer negócio novo, que pode não ir adiante”, diz Robert Binder, coordenador do Comitê de Empreendedoris-mo, Inovação e Capital Semente da Associação Brasileira de Private Equity & Venture Capital (ABVCAP). Justamente por isso, porém, o potencial de ganho é muito maior, em caso de sucesso.

De acordo com o Segundo Censo da Indústria Brasileira de Private Equity e Venture Capital, o retorno médio anual dos fundos de private equity e de venture capital no Brasil atingiu 36%. Binder estima que os investimentos em empresas maiores rendam cerca de 20%. Nas pequenas, porém, o percentual duplica. A Tree não é a única a atuar nessa faixa. “A sofisticação do mercado permite que investidores se especializem e escolham desde grandes corporações até iniciativas que estão começando”, diz Binder.

Ele também é gestor do Criatec, um fundo de capital semente, lançado em 2007, por iniciativa do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). O Criatec busca investir em companhias menores do que as procuradas pela Tree, aplicando no máximo R$ 1,5 milhão. Nesse perfil, mais de 30 empresas já receberam aportes do fundo. Elas podem se valorizar em até 50%.

Embora os perfis dos alvos sejam distintos, os dois investimentos têm em comum a preferência pela bolsa na hora de sair, vendendo as participações em ofertas públicas iniciais. De acordo com o Censo, entre 2007 e 2009, 37 ofertas promoveram a saída dos investidores. No caso do dinheiro aplicado em start ups ou emergentes, mesmo com o crescimento das companhias, o faturamento não costuma alcançar um valor suficiente para que abram seu capital.

Por isso, tocar a sineta na bolsa não é a única porta de saída imaginada pela Tree. “Outra opção é encontrar investidores estratégicos, companhias maiores que podem se interessar pelos ativos”, afirma o sócio Luis Filipe Lomonaco. Essas podem ser empresas até estrangeiras, que buscam entrar ou aumentar sua presença no País. “Os próprios fundos de private equity são compradores em potencial das participações em que investimos”, diz Carlos Augusto Fagundes. Nesse caso, os possíveis “clientes” estão numa direção de crescimento, com novos players chegando ao mercado e perspectiva de captarem US$ 20 bilhões para investir até 2012.
Fonte:Istoedinheiro29/07/2011

30 julho 2011



Setor de serviços domina IPOs no Brasil

Mercado interno aquecido, aumento da renda e redução do desemprego a níveis recordes foram uma combinação ideal para que a demanda por serviços aumentasse. Em momento de alta na taxa de juros, as empresas do setor driblaram o crédito caro e foram reforçar o caixa no mercado de ações: das 18 ofertas públicas iniciais (IPOs, na sigla em inglês) registradas na BM&FBovespa entre o início de 2010 e julho de 2011, a metade envolveu prestadoras de serviços.

"Como as empresas não estavam preparadas para um aumento tão grande da demanda, elas tiverem de captar recursos para investir. Optaram pela bolsa porque é mais barato, ainda mais em um cenário de alta do juro", diz Osmar Camilo, analista da corretora Socopa. As companhias do segmento que abriram capital no período foram: Aliansce, Multiplus, OSX Brasil, Ecorodovias, Mills, BR Insurance, Sierra Brasil, Time For Fun e Qualicorp.

Para o economista José Góes, da WinTrade, essa "corrida" pelo IPO é natural. "O setor de serviços elevou a participação no Produto Interno Bruto, e a maioria das ações da Bolsa ainda é de uma época em que a indústria era o maior setor", diz. Em 2010, os serviços representaram quase 70% do PIB nacional.

Analistas afirmam que as perspectivas são, em geral, positivas. "A demanda doméstica cresceu e essas empresas são na maioria voltadas para o mercado interno", diz Camilo. Além disso, como o setor de serviços não concorre com os importados, fica mais fácil para as empresas reajustar preços
Fonte:Estadao 30/7/2011



LPS adquire imobiliária Pronto Condessa por R$ 4,9 milhões

A empresa de intermediação e consultoria imobiliária LPS Brasil fechou acordo para a compra de 51% da Imobiliária Pronto Condessa, sediada em São Paulo, por R$ 4,9 milhões.

Desse valor, haverá uma parcela fixa inicial de R$ 1,9 milhão. O saldo restante de R$ 3 milhões será pago em quatro parcelas anuais variáveis, atreladas ao resultado.

A transação poderá atingir o valor máximo de R$ 7,8 milhões.

"A CrediPronto! passa a deter a exclusividade de financiamentos da Pronto Condessa, ampliando sua presença do mercado", relata a empresa em comunicado divulgado nesta sexta-feira (29/7).
Fonte:brasileconomico29/07/11



29 julho 2011

Anhanguera compra faculdade em Jundiaí por R$ 4,95 milhões

SÃO PAULO – Um dia após adquirir a Unifec, dona da Universidade do Grande ABC, a Anhanguera anunciou na noite de ontem a compra da Faculdade de Tecnologia Professor Luiz Rosa.
A instituição possui mil alunos matriculados em seu campus, localizado em Jundiaí.

O negócio foi fechado por R$ 4,95 milhões, sendo R$ 1,96 milhão em passivos e endividamento e faz parte da estratégia de expansão nacional da empresa.

Em maio, foi a vez de a companhia comprar a Sociedade Educacional de Belo Horizonte (SBH), mantedora da Faculdade Metropolitana Belo Horizonte, e o instituto de ensino jurídico Praetorium. O negócio foi fechado por R$ 40,278 milhões.
Fonte:Valor29/07/2011

29 julho 2011



Google compra patentes da IBM

SÃO PAULO – Envolvido em uma série de disputas judiciais no campo da propriedade intelectual nos últimos meses, o Google anunciou hoje que adquiriu patentes de tecnologia da IBM para reforçar seu portfólio. Os valores da transação não foram revelados.

De acordo com o “Wall Street Journal”, o acordo entre as duas companhias envolveu a compra de mais de mil patentes registradas no Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos. As patentes em questão estão relacionadas a chips, servidores, roteadores e motores de busca on-line, informou o jornal.

O Google tem sido alvo de diversas queixas de concorrentes, visando especialmente o avanço de seu sistema operacional móvel, o Android. No plano da propriedade intelectual, a companhia também esteve envolvida em uma disputa por cerca de seis mil patentes da Nortel Networks, fabricante canadense de equipamentos de telecomunicações.

Depois de oferecer US$ 900 milhões por todo o portfólio da Nortel, o Google foi superado por um consórcio formado por empresas como Apple, EMC, Microsoft e Research in Motion (RIM), que se uniram para deter o avanço da companhia americana e venceram o leilão.
Fonte:Valor29/07/2011



Executivo que ergueu a Conoco agora quer dividi-la.

Na última década, o diretor-presidente da ConocoPhillips, Jim Mulva, conseguiu uma façanha rara na história corporativa moderna dos Estados Unidos: a criação de um novo gigante petrolífero praticamente do zero.

Agora, enquanto se prepara para se aposentar no próximo ano, Mulva está presidindo a desintegração de sua maior realização – vendendo ativos para desmembrar a Conoco em duas empresas de capital aberto, uma decisão divulgada no início deste mês e programada para ser concluída no primeiro semestre de 2012.

É uma notável mudança de rota para uma empresa que esteve, mesmo que brevemente, no panteão das maiores petrolíferas do mundo.

Mulva, 65 anos, é o último de uma gera ção de executivos que liderou as megafusões que uniram a Exxon à Mobil, a Chevron à Texaco e a BP à Amoco. No entanto, mesmo em seu auge, a Conoco, sediada em Houston, no Estado do Texas, manteve-se muito aquém da escala alcançada pelas maiores petrolíferas do mundo. E sua rápida ascensão a deixou com uma enorme pilha de dívidas que afetou sua capacidade de competir com rivais de maior porte e cofres abastados.

Alguns especialistas dizem que a dissolução da Conoco, que divulgou queda de 18% no lucro trimestral esta semana, é uma consequencia tanto da estratégia de aquisição de Mulva como da nova dinâmica do mercado.

Mulva vê de forma diferente. Em uma entrevista recente ao Wall Street Journal, o executivo disse que transformou a Conoco em um gigante para competir melhor no cenário global, numa época em que ser capaz tanto de produzir como refinar facilitava o acesso às reservas internacionais. Mas isso mudou devido a uma maior concorrência, principalmente de empresas estatais, e ao declínio do mercado de produtos petrolíferos refinados, disse.

Após uma década de crescimento agressivo, Mulva concluiu que todas as peças de sua criação em 2001 valiam menos juntas do que sozinhas. Ele acredita que o principal negócio da Conoco – encontrar e produzir petróleo e transformá-lo em gasolina – será mais competitivo e mais valorizado operando como empresas separadas.
“Hoje, a ConocoPhillips não é compreendida ou apreciada no mercado”, disse: “Eu diria que não é apenas a ConocoPhillips, diria que são todas essas companhias internacionais de petróleo”.

Dez anos atrás, Mulva estava pregando as vantagens da integração e escala. Logo depois que a Phillips Petroleum Co., que Mulva dirigia, e a Conoco Inc. concordaram em fundir-se em novembro de 2001 para criar a sexta maior petrolífera do mundo em reservas, ele disse aos analistas: “Então, o que realmente criamos? Criamos um novo participante integrado das grandes ligas globais”.

Philip Weiss, analista da Argus Research, diz que é difícil imaginar que a nova ConocoPhillips poderia ter alcançado o tamanho e alcance de seus colegas integrados.

A ConocoPhillips surgiu muito mais tarde do que suas maiores rivais e, em 2002, tinha apenas 4,6 bilhões de barris de petróleo em reservas comprovadas, em comparação com os 8,67 bilhões da Chevron Corp. e os 11,82 bilhões da Exxon Mobil Corp. Mulva, que cresceu na pacata Green Bay, no Estado de Wisconsin, entrou para a indústria petrolífera depois de passar uma temporada na marinha dos EUA, iniciando sua carreira na tesouraria da Phillips em 1973 e ascendendo ao cargo mais alto da empresa em 1999.
Ele começou sua maratona de grandes aquisições à frente da Phillips, uma empresa respeitada, mas em dificuldades, com sede em Bartlesville, no Estado do Oklahoma, que era mais conhecida por sua marca de gasolina Phillips 66. Algumas decisões da empresa deixaram analistas perplexos, como quando a Phillips comprou a Tosco Corp. em 2001 por US$ 7,49 bilhões, aumentando a sua capacidade de refino no momento em que Mulva dizia que queria expandir o negócio de exploração e produção.

Na sua maior compra, a ConocoPhillips adquiriu a produtora de gás natural Burlington Resources por US$ 35,6 bilhões em 2005. O negócio terminou sendo um erro de cálculo estratégico, à medida que a indústria passou a desbloquear depósitos de gás natural que anteriormente eram considerados irrecuperáveis, inundando o mercado com oferta e empurrando para baixo os preços.

“Nós perdemos o desenvolvimento do gás de xisto”, disse Mulva durante a entrevista.
A empresa fez uma baixa contábil de US$ 34 bilhões em 2008, essencialmente admitindo que os ativos que adquiriu tinham perdido valor. A recessão global levou a Conoco a demitir 4% de sua força de trabalho em 2009. Mulva começou a enxugar a empresa para reforçar seu balanço.

A Conoco vendeu US$ 7 bilhões em ativos em 2010 e planeja vender até US$ 10 bilhões adicionais nos próximos anos.
Fonte:ValorEconômico29/07/2011



Devagar, a mexicana Elektra aumenta rede de lojas no Nordeste.

A rede varejista Elektra, do empresário mexicano Ricardo Salinas, adquiriu parte das lojas da cadeia pernambucana Tradição Móveis e Eletros, controlada por Eugênio Alencar Muniz, numa negociação finalizada algumas semanas atrás.

Entre os 62 pontos que estavam à venda, e que valiam cerca de R$ 60 milhões, a Elektra ficou com 12 pontos e outras 20 unidades foram vendidas para a Laser Eletro, rede sediada em Pernambuco.

É um número menor que o verificado em negociações recentes do varejo de eletroeletrônicos, mas reflete o modelo de crescimento adotado pela Elektra no país. Devagar e sem movimentos muito bruscos.

“Nossa trajetória é segura e sem sobressaltos. Mas essa aquisição foi uma oportunidade interessante que nos permitiu ampliar a area de atuação e nos ajudou a quase duplicar a rede de pontos da Elektra no país”, afirmou Francisco Cordeiro, diretor de operações da rede.

Em dezembro de 2010, com dois anos e meio de operação no Brasil, a varejista somava 35 lojas e hoje são 61 pontos todos em Pernambuco. O Banco Azteca, o braço financeiro do grupo, tem uma agência e postos de atendimento dentro das lojas.

Quando a rede abriu a sua primeira loja no Brasil, em abril de 2008, o projeto anunciado era alcançar 1,5 mil lojas em 2015. As estimativas acabaram sendo reavaliadas por causa da desaceleração econômica global, puxada pela crise nos Estados Unidos, que afetou os negócios de Salinas naquele país e no México.

O atual movimento de compra de pontos é parte da atual estratégia da cadeia mexicana de crescer com discrição por meio da aquisição de pequenas cestas de lojas de grupos regionais nos estados do Nordeste. Segundo o comando da rede, nos próximos doze meses, o plano é abrir unidades na Paraíba, Alagoas e Sergipe e, posteriormente, numa segunda fase, na Bahia, Rio Grande do Norte e Ceará.

O Valor apurou que a companhia tem avaliado a compra de lojas controladas por redes de médio porte, com 30 a 40 pontos, no Ceará e em Pernambuco, segundo uma fonte próxima à Tradição Móveis e Eletros.

Apesar das metas iniciais de expansão não serem mais comentadas, Salinas diz que o projeto da rede é de longo prazo. “O plano de crescimento da Electra no Brasil permanece intacto. Estamos com cerca de 60 lojas e com uma equipe de pessoas também bem maior”, afirmou Ricardo Salinas, em resposta por email ao Valor, durante viagem de descanso. Salinas negou o interesse em vender a operação no Brasil, de acordo com informações que circularam entre executivos do varejo nos últimos dias. “Isso é completamente falso. Nada mudou”.

A companhia fez recentes tentativas de adquirir redes maiores no país, mas não deu certo. A política da rede de não comprar cadeias varejistas com passivo (trabalhista ou com fornecedores) emperrou algumas negociações. A Elektra chegou a firmar um contrato de intenção de compra da Lojas Maia. A Elektra aceitava pagar US$ 170 milhões, mas se recusava a arcar com os US$ 30 milhões de dívidas que a Maia queria incluir no acordo. “Salinas disse para o pessoal da Maia: Você sabe o tamanho do meu passivo? Zero”, contou um ex-executivo da Elektra. O negócio não avançou.

Em relação ao Baú da Felicidade, de Silvio Santos, nunca se chegou a apresentar uma proposta formal. “O Silvio mudava muito de ideia, e ainda tinha que negociar para não ficar com as dívidas do Baú”.

Analistas acreditam que uma expansão mais acelerada da mexicana, por meio de aquisições de redes médias, levará a Elektra a esbarrar, inevitavelmente, em negociações envolvendo dívidas. Se manter o plano atual de compra de pontos de forma isolada, ela não terá esse problema. Mas acabará crescendo mais devagar.
Fonte:ValorEconômico29/07/2011



Indra compra Politec por R$ 224 milhões

Depois de vários rumores, a Indra confirmou a aquisição da Politec, empresa nacional de serviços de TI com forte atuação no mercado de energia, indústria, finanças e governo. Com a compra, a América Latina passa a ser o principal mercado da provedora espanhola, respondendo por 22% das atividades. Brasil corresponderá a 10%.

O anúncio da compra foi feito por meio de comunicado oficial divulgado nesta sexta-feira, 29/07. Pelo controle da Politec, a Indra pagará R$ 219,5 milhões aos acionistas da empresa - os seus fundadores que respondiam por 84,66% e à Mitsubishi Corporation com 8,77%.

O montante, segundo o comunicado, será pago em 2014. A dívida da Politec - estimada em R$ 90 milhões - será paga ao final de 2013, quando a Indra espera obter um faturamento de R$ 1 bilhão no Brasil. Além de investir na Politec, a Indra irá aportar R$ 100 milhões no capital da sua subsidiária nacional.

Resumo da transação e principais direcionadores.




A meta da empresa espanhola é ser líder do mercado de serviços de TI, brigando com empresas como IBM, HP, Sonda IT, entre outras. No comunicado oficial da compra, a Indra reforça que a compra da Politec permitirá uma 'forte sinergia, além de aumentar o potencial de negócios em verticais, como Defesa, Segurança e Transporte'.

Criada há 40 anos, a Politec registrou uma receita de R$ 400 milhões em 2010 - aproximadamente 180 milhões de euros. a empresa possui uma equipe de 5000 profissionais e já tinha vendido parte do seu capital para a Mitsubishi Corporation - 8,77%. Agora a parte dos seus fundadores- 84,66% - foi repassada à espanhola Indra. A empresa ainda tem 6,57% nas mãos de acionistas minoritários. Expectativa da Indra é comprar essas ações investindo aproximadamente R$ 4,5 milhões ( 2 milhões de euros).




Pelo acordo, a espanhola assume o controle total da companhia brasileira, incluindo as ações da Mitsubishi Corporation. A Indra vai adquirir a participação 93,43% detida pelos sócios fundadores e da Mitsubishi Corporation, além dos 6,67% de participação dos acionistas minoritários.

Com essa aquisição, a Indra espera elevar para 47% ( hoje estima que seja 40%) o seu faturamento global. Sendo que a América Latina sozinha irá representar 22% desse resultado. Segundo a empresa espanhola, somente o Brasil será responsável por 10% da receita latino-americana.


Fonte: Site da Indra & ConvergênciaDigital 29/07/2011



Oracle compra InQuira para impulsionar Fusion CRM

Companhia quer aprimorar atendimento aos clientes e deverá incorporar funcionalidades das soluções da empresa adquirida para atingir esse objetivo.

Nova geração de CRM.


Combinação das soluções Oracle/Siebel e InQuira



A Oracle está investindo na compra da InQuira com o objetivo de melhorar as capacidades do Fusion CRM e do Siebel CRM, soluções de gestão de relacionamento com o cliente anunciou hoje (28/7) a companhia. Os termos do acordo da compra, que deverá ser concluída ainda neste ano, não foram divulgados.


A InQuira possui mais de 85 clientes, incluindo Yahoo, 3M, Sprint e AVIS. A tecnologia disponibilizada pela companhia ajuda as empresas a melhorar a eficácia das operações de atendimento ao cliente, ajudando representantes de call center a encontrar respostas precisas às perguntas, bem como permitindo que os clientes possam encontrar as respostas por conta própria por meio de autoatendimento em portais e fóruns.

"Esperamos que a InQuira seja a peça central do Oracle Fusion CRM Service”, afirmou Anthony Lye, vice-presidente sênior de CRM da Oracle, em comunicado
Fonte:Site da Oracle e Computerworld28/07/2011



Dona do “Sem parar” à venda por 2 bilhões

A Serviços e Tecnologias de Pagamento (STP), dona dos sistemas de cobrança de pedágios Sem Parar, Via Fácil e Onda Livre, está à venda.
O preço: cerca de 2 bilhões de reais. O mandato de venda é do banco de investimentos BTG Pactual.

Por que esse negócio vale tanto? Segundo executivos que participam das negociações, a STP tem uma geração de caixa anual de 170 milhões de reais. E, pelas contas dos vendedores, a empresa vale cerca de 10 vezes sua geração de caixa. A STP cresce cerca de 50% ao ano.

O BTG já procurou potenciais interessados para receber propostas. Há duas opções em estudo: a venda do controle da empresa ou a venda de uma participação minoritária para um fundo de private equity.

A STP é controlada por três concessionárias de estradas (CCR, EcoRodovias e OHL) e duas empresas de tecnologia (CCBR Catel e GSMP). A CCR é a maior acionista, com 38,25% do capital.
Fonte:Exame28/07/2011



28 julho 2011

Tray compra empresa de pagamentos eletrônicos SuperPay

A Tray (www.tray.com.br), uma das principais plataformas de comércio eletrônico do Brasil, provedora de estrutura tecnológica para uma média superior a 4.500 lojas eletrônicas do país, acaba de anunciar a aquisição do SuperPay (www.superpay.com.br), “gateway de pagamentos”.

Além da transação, a empresa informa que a companhia adquirida receberá investimentos iniciais de R$ 3 milhões para o desenvolvimento de novas ferramentas, integrações, segurança da informação, conectividade e marketing.

A Tray foi responsável pelo desenvolvimento do primeiro gerenciador de vendas para usuários do leilão online Mercado Livre (NasdaqGS: MELI) e também criou o Pagamento Digital (www.pagamentodigital.com.br), intermediador brasileiro de pagamentos, vendido posteriormente para o Buscapé (www.buscape-inc.com).

O CEO da Tray, Walter Leandro Marques, explica que a Tray, por meio de sua controladora, a InventPar, adquiriu 80% da ERNet, empresa que criou o “gateway de pagamentos” SuperPay. O planejamento estratégico de longo prazo tem como meta o aumento da excelência no atendimento aos clientes da Tray através da ampliação do portóflio de produtos de e-commerce e da qualidade dos profissionais incorporados ao grupo.

Entre as lojas que usam o SuperPay para gerenciar seu sistema de pagamento destacam-se empresas de pequeno, médio e grande porte dos segmentos de varejo, turismo, seguros e entretenimento.

O SuperPay terá uma administração independente, liderada por Régis Freitas, que deixa o cargo de VP Comercial e de Marketing da Tray e passa a ocupar o cargo de CEO do SuperPay. Régis Freitas, executivo de destaque e renome internacional em meios de pagamentos e transações eletrônicas, traz em sua bagagem forte conhecimento neste segmento que, seguramente, irá contribuir na rápida expansão e crescimento da companhia. “Nosso posicionamento é o de consolidar o SuperPay como o maior gateway de pagamentos independente da América Latina nos próximos dois anos”, afirma o executivo.

Os fundadores da operação continuarão na direção. Rogério Gomes, um dos profissionais mais experientes no mercado de gateways, ocupará o cargo de Diretor de Tecnologia tendo Ewerton Santos como Diretor Comercial.

“Os planos da Tray são ambiciosos e têm como meta a construção da maior empresa de comércio eletrônico do Brasil. O SuperPay representa um dos mais importantes pilares desta estratégia. Estar à frente desta operação é mais um desafio estimulante em minha carreira. Buscamos o primeiro lugar do ranking e vamos colocar toda nossa experiência e conhecimento a serviço deste objetivo”, afirma o CEO do SuperPay, Régis Freitas.
Fonte:E-Commerce News27/07/2011

28 julho 2011



Fusão de Droga Raia e Drogasil pode ampliar disputa sobre genérico

A união das operações de Droga Raia e Drogasil poderá elevar as margens de negociação das redes com os laboratórios e ampliar a disputa sobre o preço dos genéricos.

Segundo laboratórios ouvidos pela Folha, a explicação está na lógica das negociações. Com maior escala de compra, as empresas podem barganhar descontos mais amplos para o consumidor.

O impacto, no entanto, não se estenderia aos chamados medicamentos de referência (não genéricos e sujeitos a prescrição), que têm o preço regulado pela Câmara de Medicamentos, órgão vinculado ao Ministério da Saúde. Como são amplamente procurados pelas redes, a margem de descontos concedida pelos laboratórios é menor.

Segundo executivos próximos às negociações, uma estratégia de Droga Raia e Drogasil em genéricos seria adotar a mesma tática da Drogaria São Paulo, hoje líder de vendas, que arremata os lotes de genéricos dos laboratórios com menor preço.
Procurada, a rede não comentou a informação.

Os genéricos são vistos como uma das grandes fronteiras de competição para o setor, pois patentes de medicamentos importantes de grandes laboratórios vão vencer neste ano.

O segmento cresceu 30% nos últimos 12 meses e hoje atinge R$ 7,3 bilhões.

Os benefícios para o consumidor com a consolidação do setor, no entanto, não são tão evidentes aos olhos de Pedro Matizonkas, da ESPM.
"Os benefícios estão no ganho de musculatura das redes em número de lojas. O nível de serviço também precisa ser provado."
Juntas, Droga Raia e Drogasil atingem receita de R$ 4 bilhões e somam 700 lojas.

RANKING DAS FARMÁCIAS
Fusão de Drogasil formaria líder.

Para Sérgio Mena Barreto, presidente da Abrafarma (Associação Brasileira das Redes de Farmácia e Drogarias), se concretizada, a transação não deve enfrentar resistência das autoridades regulatórias, em razão de o setor ser pulverizado.

Juntas, as empresas terão menos de 10% do mercado. "A empresa conjunta poderá fazer uma nova emissão na Bolsa e se capitalizar para abrir novas lojas", afirma.

Segundo analistas ouvidos pela Folha, a Drogasil perdeu a oportunidade de ser a consolidadora do mercado, superada, por exemplo, pela movimentação da Drogaria São Paulo com a aquisição da rede Drogão em 2010.

CONCORRÊNCIA
A fusão com a Droga Raia é tida como a melhor solução para a Drogasil para expansão imediata e para proteger o mercado paulista das investidas da Pague Menos, forte principalmente no Nordeste.

Já a Droga Raia tende a melhorar as margens com a união com a Drogasil. Enquanto esta lucrou R$ 89 milhões no ano passado, a Raia ganhou só R$ 1,7 milhão.

Para Sandra Peres, analista da Coinvalores, no entanto, ainda há questões pendentes sobre a união.
"Existem sobreposições expressivas de lojas. Possivelmente existirão duas unidades numa mesma esquina nos grandes centros, o que poderá provocar o fechamento de certas unidades", diz.

Hoje, cerca de 50% do faturamento de ambas as redes está no Estado de São Paulo.
Fonte:folha.com28/07/2011



Gartner: mercado de segurança é dos pequenos fornecedores.

Segmento é da ordem de US$ 16,5 bilhões.

Apenas 44% dos US$ 16,5 bilhões do mercado de software de segurança em todo o mundo em 2010 vinha da Symantec, McAfee, Trend Micro, IBM e CA, segundo o Gartner. A receita somada deste segmento do mercado para os cinco principais fornecedores caiu 60% desde 2006.

"O mercado de segurança da informação continua em consolidação e o movimento é de fusão e aquisição (Merger and Aquisition ou M&A), o que não impede que esta área seja muito fragmentada", avalia Ruggero Contu, analista de pesquisas desta empresa.

Segundo este profissional, “a expansão do mercado e inovação conduzidos resultam em parte de novas start-ups que entram no setor. Estes novos players levam soluções tecnológicas diferenciadas para atender os requisitos do usuário final que, por sua vez, sofre novas ameaças, introduzidas por cibercriminosos que se aproveitam das constantes vulnerabilidades criadas por alterações nos ecossistemas de TI".

Participantes do Gartner e do mercado discutirão estes temas no Seminário de Segurança e Gerenciamento de Risco (Security & Risk Management Summit 2011), nos dias 19 e 20 de Setembro, em Londres.

Contu analisa que enquanto a atividade M&A foi um fator constante, o mercado está longe de atingir um estado consolidado: “mais de 60 ou 70% do mercado está nas mãos dos cinco maiores fornecedores. Qualquer fusão no topo é contrastada por uma expansão do mercado na parte inferior da pirâmide”.

O mercado espera mais consolidação e introdução de inovações nesta área. "Segurança continuará a oferecer boas oportunidades de crescimento para empresas já estabelecidas e as novas do segmento”.

O panorama permanece dinâmico: enquanto os usuários finais preferem cada vez mais usar um conjunto de produtos de menos fornecedores, a complexidade das carteiras de ferramentas dos usuários finais não será resolvida a curto prazo. “As novas soluções especializadas vão continuar a ser adquiridas para resolver o aumento de novas ameaças e vulnerabilidades, que os operadores tradicionais não têm conseguido resolver".
Fonte: ITNews28/07/2011



Anhanguera compra faculdade no ABC por R$ 55,9 milhões

A Anhanguera Educacional anunciou a compra da instituição de ensino superior Universidade do Grande ABC por R$ 55,9 milhões.

A operação será realizada por meio de subsidiária da Anhanguera, que irá adquirir 100% da sociedade mantenedora da instituição, a Unifec (União para a Formação, Educação e Cultura do ABC).

Nos termos da compra, R$ 49,4 milhões serão pagos à vista à Unifec, e R$ 6,4 milhões representam passivos e endividamento.

A Unifec possui 9 mil alunos de ensino superior matriculados em seu campus, localizado em Santo André, na Grande São Paulo.

"A aquisição representa o fortalecimento da presença da companhia na região do Grande ABC, em linha com sua estratégia de expansão nacional", relata a Anhanguera em nota.
Fonte:BrasilEconômico28/07/2011



Cade vai suspender fusão entre Dasa e MD1.

A união entre a Diagnósticos da América (Dasa) e a MD1 Diagnósticos será suspensa pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) do Ministério da Justiça. O órgão antitruste está preocupado com o grau de concentração de mais de 55% no mercado de diagnósticos e também com a notícia, publicada pelo Valor na edição de segunda-feira, de que Dasa e MD1 estão integrando suas operações há seis meses.

O conselheiro Ricardo Ruiz, relator do processo, pediu ontem informações às empresas sobre o negócio. Ele deu 15 dias para obter uma resposta. Após esse prazo, as empresas terão duas opções. A primeira é elas se disporem a assinar um acordo com o Cade com as condições pelas quais as estruturas da Dasa e da MD1 terão de ser mantidas em funcionamento de forma separada.

A segunda opção é deixar que os conselheiros do Cade tomem a iniciativa de decidir quais seriam essas condições. Em caso de negociação entre as empresas e o órgão antitruste, seria assinado um Acordo de Preservação da Reversibilidade da Operação (Apro). Por esse documento, as empresas se comprometeriam a manter separadas as estruturas necessárias à realização de operações no mercado de diagnósticos laboratoriais.

Os detalhes da separação seriam decididos após reuniões entre os advogados das empresas e os conselheiros.

Na hipótese de não haver negociação, o Cade deverá determinar medida cautelar impondo as condições que achar necessárias para suspender a união das empresas.

No início da semana, o procurador-geral do Cade, Gilvandro Araújo, recebeu informações de que a união da MD1 e da Dasa estaria levando a concentrações de 55% nos mercados de diagnósticos por imagem, de tomografia, de ultrassonografia, de mamografia, de “raio x” e de outros exames laboratoriais. O percentual foi considerado preocupante.

Para completar, Araújo soube que a MD1, empresa que tem o mesmo controlador da operadora de planos de saúde Amil – o empresário Edson Godoy Bueno – estaria integrando as suas operações com a Dasa. Essa notícia causou preocupação pois, se o órgão antitruste concluir, no futuro, que o negócio traz riscos à concorrência, será mais difícil separar as estruturas das empresas de modo a vendê-las para concorrentes.

“É necessário que a Amil e a Dasa mantenham os seus estabelecimentos separados, tendo em vista possíveis restrições futuras à operação”, afirmou Araújo.

Bueno foi procurado ontem pelo Valor, mas estava viajando e não foi encontrado. Em agosto de 2010, quando a compra da MD1 foi anunciada, Bueno disse que com a incorporação da MD1 pela Dasa, a Amil e o laboratório ganhariam. “Podemos crescer juntos”, observou Bueno, na ocasião, acrescentando que o poder de fogo do maior plano de saúde do país (Amil) e do maior laboratório (Dasa) lhes permitiria oferecer melhores preços do que os concorrentes, quando decidissem expandir suas atividades em novas regiões do Brasil.

O procurador pediu aos conselheiros do Cade a imposição de medida cautelar. Ruiz recebeu o pedido e optou por dar um prazo para as empresas negociarem a suspensão da união de suas respectivas estruturas. Com isso, o Cade vai esperar a resposta da MD1 e da Dasa para tomar uma decisão.

A Dasa informou ontem, em comunicado, que o procurador do Cade trabalha com dados parciais e que o fato de “determinados acionistas” da Amil estarem no capital social da Dasa não significa que Dasa e Amil estejam sob o mesmo controle. A Dasa vai cooperar com o Cade, segundo o comunicado assinado pelo diretor de Relações com Investidores Tharso Bossolani.
Fonte: Valor Econômico28/07/2011



Trip cria divisão de carga para ampliar presença em mercado de R$ 1,6 bi

A Trip Linhas Aéreas anunciou ontem a criação da Trip Cargo, divisão de transporte aéreo de cargas. A nova empresa inicia oficialmente suas atividades num mercado que movimentou R$ 1,6 bilhão em 2010, um crescimento de 14,5% na comparação com 2009. Os dados são do Anuário Estatístico da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) e levam em conta as receitas de carga de todas as empresas aéreas nacionais de voos regulares e de carga.

A estimativa da Trip é que a nova divisão responda por 2% do faturamento total da companhia até o fim de 2012, que deve chegar a R$ 1,9 bilhão. Este ano, a empresa aérea regional projeta faturar R$ 1,3 bilhão, após os R$ 748 milhões do ano passado.
Na TAM, o transporte de cargas gerou um faturamento de R$ 1,1 bilhão no ano passado. Segundo a maior companhia aérea brasileira, o valor representou 9,3% da receita operacional bruta de R$ 11,8 bilhões de 2010.

A Trip Cargo passa a integrar o time de empresas aéreas de passageiros que criaram divisões específicas de carga, como a TAM, a Gol e, mais recentemente, a Azul. Elas aproveitam o compartimento de bagagem de seus aviões para o transporte de cargas. Juntas, essas quatro empresas movimentaram R$ 1,3 bilhão apenas com receitas de carga no ano passado. A Trip já fazia operações de transporte de cargas, mas ainda não havia lançado uma marca específica.
Até o fim deste ano, a Trip Cargo deverá contar com uma rede de 50 lojas no país. Atualmente são cerca de 20 bases. Até setembro deverão ser 30 unidades. O investimento previsto para o lançamento da Trip Cargo, expansão das lojas e a contratação de 150 funcionários deverá alcançar R$ 1 milhão até o fim de 2011, estimou o diretor de marketing e vendas da Trip Linhas Aéreas, Evaristo Mascarenhas.
"O Brasil tem crescido demais para o interior, região que cresce a taxas mais significativas do que nas capitais. Cada vez mais aumenta a demanda por distribuição nos pontos mais distantes do país", afirmou o executivo.
A Trip Cargo utilizará o compartimento de carga dos aviões
de passageiros da Trip Linhas Aéreas. A frota da companhia regional tem atualmente 47 aeronaves, que voam para 82 cidades. Até o fim deste ano deverão ser 93 municípios atendidos. No ano que vem a projeção alcança 100 cidades no país.

Mascarenhas afirmou que a Trip Cargo considera montar uma frota própria no longo prazo, caso a demanda justifique. Uma das ideias da nova divisão é converter o avião modelo ATR 72-500, atualmente em operação apenas para passageiros, em cargueiro durante voos de madrugada ou horários fora de pico. Isso será possível porque esse modelo de aeronave precisa de apenas 15 minutos para essa transformação.

Dados da Infraero de janeiro a maio deste ano mostram que o movimento de cargas nos terminais da empresa foi de 204.206 toneladas. Em comparação com o mesmo período do ano passado, o crescimento é de 0,94%.

O Aeroporto Internacional de Campinas (Viracopos) acumula a maior movimentação de cargas da Infraero nos cinco primeiros meses deste ano, com 36,2%, seguido de Guarulhos (27,4%), Manaus (11,1%) e Galeão (9,3%).

A Infraero tem colhido bons resultados com a movimentação de carga no país. Projeção da estatal mostra que neste ano sua receita será de R$ 676,5 milhões. Para o ano que vem, a Infraero projeta um movimento de R$ 768,2 milhões.

A Trip está em negociações para vender até 31% do seu capital para a TAM. A conclusão desse negócio depende da avaliação dessa fatia. O prazo, porém, venceu no dia 30 de junho. As duas companhias não têm se pronunciado a respeito desse assunto.
Fonte:Valor8/07/2011



10 erros estúpidos que os empreendedores cometem

Professor destaca quais os erros mais cometidos por quem monta um negócio e vai atrás de financiamento

São Paulo – “Você pode aprender com os seus erros, mas, se possível, evite”. Foi com essa máxima que o professor Pablo Martin de Holan encerrou sua apresentação a uma audiência de futuros empreendedores na última terça-feira (26/07), no auditório da FGV-EASP.

iretor do departamento de Gestão Empreendedora da IE Business School, em Madri, ele apontou 10 erros estúpidos que muitos empreendedores cometem na hora de montar um negócio e ir atrás de financiamento. Saiba quais são eles.

1. Não saber qual é sua vantagem competitiva
“Você não pode ser tudo para todos”, destaca o professor. “Ou você compete pelo preço, e entra no cruel mundo das commodities, ou terá que ser diferente de uma maneira relevante para o cliente”, ele acrescenta. A solução para o problema é conhecer muito bem o seu marcado e os seus clientes. “Faça sua lição de casa”, recomenda.

2. Ser ingênuo em um mundo cínico
Muitos empreendedores acham que chegar primeiro em um mercado garantirá o sucesso do negócio, mas esta fórmula nem sempre dá certo. Muitos dos grandes players dos seus segmentos chegaram depois e aprenderam com os erros de quem se aventurou primeiro. É o caso da Apple, que não foi a primeira a vender tocadores de música digital, mas dominou rapidamente o mercado quando entrou nele. “Ser primeiro nem sempre ajuda”, diz Holan.

3. Esquecer que é preciso gerar valor
Se você vai entrar em um mercado em que já existem outros competidores, é fundamental mostrar a que veio. “Seu produto tem que gerar mais valor que a concorrência”, enfatiza o especialista. “O iPhone não é o primeiro smartphone a tocar música, acessar e-mail ou tirar foto. Mas ele tem algo a mais, algo que gera valor para o usuário”, explica ele. E se você vai vender algo que não existe, torna-se ainda mais fundamental provar que aquilo vai trazer algum valor para o cliente.

4. Minimizar a importância da execução
“Quando um investidor precisa escolher entre uma boa ideia e um bom time, ele escolhe o bom time”, diz Holan. Não basta ter uma boa ideia, é preciso mostrar que você é capaz de executar. Tenha pelo menos um protótipo antes de procurar um investidor, ele aconselha.

5. Achar que sua ideia é a melhor do mundo
Deixe o entusiasmo de lado e avalie quanto sua ideia realmente vale. Ter o pé no chão ajuda na hora de negociar com o investidor. “A avaliação de uma empresa é uma negociação”, destaca. Chegar à mesa achando que sua ideia é a melhor do mundo pode atravancar o processo.

6. Pedir demais pelo negócio
Uma consequência de achar que sua ideia é a melhor do mundo é pedir dinheiro demais por ela. Quem exagera na conta, pode sair de mãos abanando. “Você tem que entender o que é realista”, aconselha o professor.

7. Acreditar que o que está no plano de negócios é o que vai acontecer
Para ter sucesso no empreendedorismo, é preciso desafiar os parâmetros que você próprio definiu e mudar os rumos do negócio com agilidade. “É preciso ter flexibilidade para mudar quando as coisas mudam”, recomenda.

8. Procurar o investidor errado
Conhecer o perfil do investidor é importante para que a parceria dê certo. Para que a aliança seja proveitosa para os dois lados, é preciso saber quais são as expectativas dele e entender se elas estão alinhadas com a do negócio. “Tenha em mente que o investidor está preocupado com a saída. Muitos saem até antes de o negócio dar lucro”, destaca Holan. Se você está procurando um parceiro de longo prazo, aliar-se a um investidor com histórico de saídas rápidas pode não ser a melhor escolha.

9. Achar que você é “cool” e todo mundo quer ser seu aliado estratégico
Muitos empreendedores acham que vão resolver todos os seus problemas de escassez de recursos com alianças estratégicas. Seja realista. Você pode achar que uma parceria com o Google ou o Facebook é a solução para os seus problemas. Mas o que você tem a oferecer a eles? “Uma aliança implica uma troca. Você tem que ter algo que realmente interesse a eles. Se a relação for assimétrica, não ai acontecer”, adverte o especialista.

10. Acreditar que seus problemas são únicos
Achar que seus problemas são exclusivos é uma armadilha perigosa, porque faz com que o empreendedor deixe de olhar para os lados. “Aprenda com os outros”, aconselha o professor. Ler livros, fazer cursos e principalmente conversar com outros empreendedores pode ajudar a agilizar a solução de problemas.

Fonte:Exame27/07/2011



27 julho 2011

Brasil Brokers compra 55% de imobiliária em Campinas

SÃO PAULO - A Brasil Brokers anunciou hoje a compra de 55% da imobiliária Home Hunters, que atua em Campinas, interior de São Paulo.

O valor da aquisição é estimado em R$ 8,8 milhões, sendo R$ 3,1 milhões em valor inicial e o saldo restante em três parcelas anuais atreladas a futuros resultados.

A operação ainda será apreciada em assembléia pelos acionistas, que terão direito de deixar a empresa caso discordem do negócio. Para os dissidentes, a Brasil Brokers dará reembolso de R$ 3,35 por ação.
Fonte:Valor26/07/2011

27 julho 2011



Scopus compra 49% da NCR Manaus para ampliar produção de ATMs

Por meio de comunicado oficial, a NCR Corporation e Scopus Tecnologia Ltda., subsidiária do Banco Bradesco S.A., anunciaram nesta terça-feira, 27/07, a formação de uma aliança estratégica para a produção e desenvolvimento de ATMs no Brasil onde a Scopus adquire uma participação acionária de 49% na NCR Manaus, operação brasileira de fabricação e engenharia da NCR. Os valores da transação, no entanto, não foram revelados pelas partes.

Simultaneamente, o Banco Bradesco assinou um acordo para 30.000 ATMs, tornando a NCR sua fornecedora preferencial de ATMs pelos próximos cinco anos, incluindo um pedido inicial de mais de 6000 ATMs da NCR Manaus. O acordo está sujeito a aprovação regulatória. A área de vendas, serviços e outros funcionários da NCR continuarão em uma empresa separada, oferecendo suporte de vendas e serviços para a base de clientes mais ampla da NCR no Brasil.

Em maio desse ano, ao comemorar 35 anos de atividades, a Scopus já sinalizava o seu interesse em ir às compras. "O nosso alvo é adquirir empresas que aumentem a nossa carteira de clientes. Vender parte ou o todo da empresa está fora do mapa", afirmou, à época, o diretor da empresa, José Afonso Filho.

A prestadora de serviços divulgou ainda que no primeiro trimestre de 2011 registrou um faturamento de R$ 141 milhões, um incremento de 40% em relação ao mesmo período de 2010, onde contabilizou uma receita de R$ 443 milhões. Para este ano, se mantido o ritmo dos três primeiros meses, expectativa da Scopus é de um impulso acima de dois dígitos.

"Trata-se de uma aliança ousada, estratégica e transformadora que está perfeitamente alinhada com nossa estratégia corporativa, visto que expande e fortalece nossa presença geográfica e cobertura de vendas", afirmou Bill Nuti, Chairman e CEO da NCR.

"O acordo ressalta porque decidimos abrir uma fábrica em Manaus em 2009 - especificamente para responder à demanda de mercado por um fornecimento local e para estarmos mais próximos de um mercado dinâmico e em crescimento. A parceria vai permitir que a NCR se beneficie da presença de mercado da Scopus, bem como de sua grande experiência com os clientes, ao mesmo tempo em que nos ajuda a melhorar a produtividade e agilidade de nossa fábrica", completou o executivo.

O escopo inicial dessa aliança, reporta ainda o comunicado, tem foco na vertical de Serviços Financeiros, mas não está limitada a esse segmento de mercado. Ambas as empresas, NCR e Scopus, estão animadas com o potencial dessa aliança, que coloca à nossa disposição bases sólidas para que ambas alcancem crescimento e ótimas oportunidades em outras verticais de negócios no futuro", completou Nuti.

Por meio do acordo, o Banco Bradesco vai se beneficiar da tecnologia inovadora de ATMs e autoatendimento financeiro da NCR, que incluem ATMs multifunção e dispensadores de dinheiro.Essas soluções serão implementadas nas agências do Bradesco já existentes e em instalações futuras, conforme o banco ampliar ainda mais sua presença no Brasil. A NCR fará a manutenção dos ATMs durante o período de garantia.

Após esse período, o suporte de serviços ficará a cargo da Scopus. "Esse acordo reflete nossa crença em uma parceria estratégica com a NCR que pode oferecer a inovação necessária para atender a demanda de mercado crescente por autoatendimento e possibilitar que a Scopus gere um crescimento significativo no seu negócio", afirmou Candido Leonelli, CEO da Scopus.

Desde a abertura de suas instalações de fabricação e engenharia em Manaus em 2009, a NCR vem fortalecendo sua posição competitiva por meio da introdução de produtos da sua família de ATMs NCR SelfServ e adaptação de alguns produtos e tecnologias especificamente para o mercado brasileiro. De acordo com a Retail Banking Research, o mercado de ATMs no Brasil deve crescer 27% até 2015.



Compra dos ativos de PP da Down é o segundo passo da Braskem nos EUA

SÃO PAULO - Em menos de dois anos, a Braskem dá dois passos importantes nos Estados Unidos, marcando sua presença no maior mercado de resinas termoplásticas das Américas. Em fevereiro de 2010, a empresa adquiriu as operações de polipropileno da também americana Sunoco Chemicals, subsidiária da petrolífera Sunoco.

A companhia desembolsou pelo negócio US$ 350 milhões e a operação significou o início da internacionalização da Braskem. A Sunoco Chemicals detinha capacidade de fazer 950 mil toneladas por ano de PP. Sediada na Filadélfia, Pensilvânia, opera três unidades industriais: em La Porte, Texas, Marcus Hook, Pensilvânia, e Neal, Virginia Ocidental. A empresa respondia por 13% da capacidade instalada de produção de PP americana.

Sobre a nova aquisição, Carlos Fadigas, presidente da Braskem, afirmou que ela eleva em 50% a capacidade de PP da empresa e marca sua entrada na Europa, mercado estratégico. “Existe mais espaço para consolidação e vamos perseguir”, destacou, acrescentando: “Agora somos líderes em PP nos EUA”.

Com a Dow, a Braskem já vinha negociando os ativos de PP desde 2009, quando a companhia americana anunciou o interesse de de desfazer de ativos de resinas para se concentrar em especialidades químicas. Eles compreendem quatro fábricas: duas nos Estados Unidos e duas na Alemanha.

As operações americanas estão localizadas em Freeport e Seadrift, Texas, e juntas têm capacidade anual de produção de 505 mil toneladas. Com isso, vão representar aumento de 50% na capacidade de producão de PP da Braskem nesse pais, indo a 1.425 mil toneladas por ano. Os ativos da Alemanha estão situados em Wesseling e Shckopau e, juntos, têm capacidade anual de produção de 545 mil toneladas.
Fonte:Valor27/07/2011



Como competir com os gigantes do segmento

Pequenas e médias empresas encontram estratégias para atender as lacunas não preenchidas pelas grandes corporações.

Nos últimos meses, a sociedade assiste intrigada a onda de fusões milionárias que estão sendo negociadas no Brasil. Há quem diga que essas ações beneficiam apenas investidores, mas também existem aqueles que aproveitam a tendência para investir em um trabalho ainda mais personalizado. Para as empresas estas fusões abrem um debate importante sobre como atender esta oferecendo produtos e serviços que façam a diferença para o consumidor, aliando em uma só marca o que todas têm a oferecer, qualificando ainda mais produtos e serviços.

Cada vez mais concentrado nas mãos de grandes grupos, a centralização de produtos e serviços abre uma oportunidade de concorrência entre micro e pequenos empresários, que precisam desenvolver estratégias para atender uma fatia ainda não explorada no mercado, criando uma disputa saudável que os inspira a encontrar soluções que as grandes companhias não podem oferecer devido à demanda ou o custo benefício do serviço prestado.

A cada fusão ou privatização, esses micro, pequenos e médios empresários investem em tempo e em profissionais altamente capacitados para encontrar soluções inteligentes que não afetem os negócios. A TESA Telecom está no setor de telefonia há pouco mais de cinco anos e encontrou no mercado carências em telecomunicações para o segmento corporativo. De forma ousada, a empresa decidiu investir, adequando seus produtos e serviços para atender a uma lacuna ainda não preenchida pelo segmento.

Percebendo que as grandes empresas de telefonia não conseguiam atender a demanda corporativa com soluções customizadas, a operadora tornou-se pioneira na oferta de serviços e soluções focadas no mercado corporativo. “Trilhamos por caminhos ainda não desbravados por outras operadoras. Nosso foco é suprir todas as deficiências do mercado de telecomunicações e nos tornar referência em soluções de comunicação integrada no Brasil, bem como estar entre as empresas mais rentáveis” – afirma Roberto Miranda, presidente da Tesa Telecom.

Comprometendo-se em oferecer qualidade e confiabilidade, a empresa preparou-se para atender seus clientes com soluções inteligentes de telecomunicações, investindo em engenharia própria, suporte técnico 24 horas, atendimento 24X7, comercial e marketing treinados para oferecer atendimento diferenciado e dedicado a cada necessidade.
Com capital 100% nacional, a empresa nunca se sentiu ameaçada com a concorrência entre as gigantes do setor, pelo contrário procura preencher a lacuna que essas empresas não conseguem atender devido a demanda de trabalho que possuem diariamente.

Só no ultimo ano, a TESA apresentou um crescimento de 73%, que fizeram com que fosse eleita por dois anos consecutivos a empresa de Telecom que mais cresce no mercado; segundo o Anuário Telecom, sob a supervisão de consultores da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo.

Para a sociedade basta esperar e estudar o que é mais vantajoso em todos os aspectos, seja a oferta prometida pelas grandes empresas, seja pelas empresas que se dedicam a facilitar e oferecer produtos e serviços específicos.
Fonte:inteligemcia26/07/2011



''Você precisa ser apaixonado pelo cliente''

Para Luiza Trajano, a gentileza pode ser o diferencial do pequeno ou médio empreendimento

Quando Luiza Helena Trajano, então com 12 anos, começou a trabalhar como vendedora em uma loja de móveis e eletrodomésticos em Franca, no interior de São Paulo, ouviu da tia e fundadora da empresa, Luiza Trajano Donato, o desejo de um dia abrir 50 lojas de uma única vez na capital do Estado.

Em setembro de 2008, Luiza finalmente transformou o sonho da tia em realidade. Inaugurou simultaneamente 44 lojas na grande São Paulo. Antes disso, a empreendedora havia levado o Magazine Luiza - sob seu comando desde 1991 - para diversas outras capitais do País e transformado a rede em um dos maiores grupos do comércio eletrônico nacional.

O segredo de tanto sucesso foi a principal dúvida dos empreendedores que participaram do encontro promovido pelo Estadão PME com Luiza Trajano. Em um café da tarde, eles puderam conhecer mais detalhes da história da empresa, trocar impressões e também pedir conselhos para seus próprios negócios.

Juntos, eles descobriram que aliar ousadia e capacidade para inovar com uma incondicional paixão pelo cliente foram os ingredientes que transformaram o Magazine Luiza em uma potência do varejo. "Pensar não paga", afirma Luiza. Confira esse e mais alguns conselhos da empresária a seguir:

Funcionários

"Em 1991, percebi que três conceitos dominariam o mundo: velocidade, qualidade e lucro", conta a empresária.

Com base nessas premissas, Luiza decidiu descentralizar a administração das lojas e transformar vendedores e gerentes em pequenos empreendedores.

O resultado? Personalização do atendimento e aumento do nível de comprometimento dos funcionários. Segundo Luiza Trajano, quanto menor a empresa, mais fácil é criar esse tipo de ação.

Outra dica da empresária é abrir espaço para que os funcionários apresentem ideias e ajudem na tomada de decisões da empresa. "Quando eles percebem que podem falar o que querem, surgem muitas sugestões boas", afirma.

Ousadia

"Se você não ousa, não cresce", afirma a empresária. Para ela, é mais difícil conseguir uma boa ideia do que dinheiro para transformá-la em realidade.

"Nunca vi ninguém que realmente quis fazer algo não conseguir." Um baixo orçamento não pode limitar a criatividade do empreendedor. "Pensar não paga."

Fluxo de caixa

Para que um negócio cresça, o lucro precisa ser reinvestido na própria empresa. "Até alcançar um faturamento de R$ 500 milhoes, ninguém te empresta dinheiro. Por isso, controlar o caixa é importante", diz.

Publicidade

Durante o encontro, Luiza Trajano também falou sobre a necessidade de investimento em marketing, especialmente por meio das redes sociais como Facebook e Twitter.

Mais uma vez, segundo a empresária, o fato de não haver muitos recursos financeiro disponíveis para a tarefa não deve servir de desculpa para a inércia dos pequenos e médios empreendedores.

"Mesmo que você não tenha dinheiro, precisa encontrar uma forma de divulgar o seu trabalho", afirma. Hoje, 3% do faturamento do Magazine Luiza é destinado para publicidade.

Atendimento

Mas todas as estratégias e recomendações mencionadas durante o encontro parecem ter desembocado na preciosa dica final de Luiza Trajano: "você precisa ser apaixonado pelo seu cliente.".

É essa paixão, segundo a empresária, que garante a excelência no atendimento. O consumidor precisa ser tratado como rei. "Para mim, 99% dos clientes que reclamam agem de boa fé", diz a empresária, que divulga no site da empresa seu e-mail pessoal para que clientes insatisfeitos façam reclamações diretas para ela. Quem tentou diz que funciona.

Fonte:OEstadodeSP27/07/2011



Lenovo obtém aval da UE para compra de varejista de eletrônicos

A fabricante chinesa de computadores Lenovo obteve nesta terça-feira aprovação da União Européia (UE) para compra da varejista alemã de produtos eletrônicos Medion, reforçando sua presença na Europa.

A aquisição, que avalia a Medion em até 900 milhões de dólares, é a maior feita pela Lenovo desde a compra dos negócios de PCs da IBM há seis anos. Combinadas, as companhias terão uma participação de 7,5% no mercado de PCs da Europa Ocidental.

A Comissão Europeia informou em um comunicado que o acordo não vai impedir a concorrência. "A avaliação da Comissão revelou que a combinação das participações de mercado da Lenovo e da Medion é moderada e que um número de concorrentes permanecerá ativo para estes produtos", informou a instituição.
Fonte:terra26/07/2011



Droga Raia e Drogasil negociam fusão para liderar setor de farmácias no País

Um ano após a Drogaria São Paulo comprar a rede Drogão, consolidação do setor de farmácias no País vive mais um capítulo: juntas, as duas redes paulistas vão ter um faturamento de aproximadamente R$ 4 bilhões e contabilizar mais de 700 unidades no Brasil

As redes Droga Raia e Drogasil negociam a fusão de suas operações, formando a maior empresa do setor de farmácias no País, ultrapassando a gigante formada pela união da Drogaria São Paulo com a Drogão, há pouco mais de um ano. As redes devem unir suas operações para criar uma gigante de cerca de R$ 4 bilhões de faturamento anual. As duas empresas confirmaram as negociações em fato relevante.

Ontem, na esteira dos até então rumores sobre as negociações, as ações das companhias - ambas listadas na BM&F Bovespa - tiveram forte alta no pregão. Os papéis da Drogasil avançaram 10,32%, fechando a R$ 11,86. Já as ações da Droga Raia tiveram valorização de 5,26%, terminando o dia a R$ 28.

Segundo a consultoria internacional Euromonitor, Drogasil e Droga Raia, juntas, ficariam com uma fatia de 9,5% do mercado brasileiro, que movimentou quase R$ 43 bilhões no ano passado. Isso daria à nova empresa uma larga vantagem sobre a atual primeira colocada, a Drogaria São Paulo, que tem faturamento de mais de R$ 2 bilhões, segundo informações de mercado.

No fato relevante, as duas empresas dizem apenas que vêm estudando alternativas de estrutura para a operação, bem como negociando um acordo de associação, para regular seus termos e condições. Além disso, os controladores negociam um acordo de acionistas. A Drogasil é assessorada pelo Goldman Sachs e a Droga Raia, pelo Itaú BBA. "A associação está sujeita à conclusão bem-sucedida das tratativas ora em curso entre as duas companhias e tais acionistas", diz o documento conjunto.

Na opinião do diretor-geral da consultoria Alvarez & Marsal no Brasil, Marcelo Gomes, a associação das duas empresas faz sentido do ponto de vista operacional. "As lojas têm perfil parecido, de padrão médio, e com área relativamente grande", explica o consultor.

Do ponto de vista de estruturação do novo negócio, afirma Gomes, a incógnita é quem será a marca "mandante" após a fusão, uma vez que as duas empresas hoje faturam cerca de R$ 2 bilhões, com pequena vantagem para a Droga Raia. Além disso, as varejistas costuram o acordo de pontos de vista societários diferentes: enquanto as decisões na Drogasil são mais concentradas, a Droga Raia já tem os fundos de participações Pragma e Gávea como sócios.

Segundo estimativas, existem hoje cerca de 60 mil estabelecimentos do gênero em funcionamento no Brasil - existe, portanto, bom espaço para consolidação. "Independente de como a estruturação do negócio seja feita, a operação faz sentido na lógica atual do varejo brasileiro", diz o diretor da Alvarez & Marsal. "As margens estão apertadas, e a consolidação é o caminho mais viável", resume Gomes.
Concentração. Caso a fusão realmente ocorra, as duas empresas também assumem a liderança no País em quantidade de lojas: serão cerca de 700 pontos de venda em Estados como São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, além do Distrito Federal.

Porém, a maior parte das unidades está concentrada em São Paulo, onde as duas bandeiras somam cerca de 480 lojas. De acordo com analistas, essa concentração pode se tornar uma "blindagem" contra a entrada de concorrentes em território paulista. As conversas entre Drogasil e Raia ocorrem justamente no momento em que a cearense Pague Menos planeja abrir o capital e se fortalecer no Sudeste - hoje, a maior parte dos negócios da rede se concentra no Nordeste.

Como é de praxe em fusões e aquisições, caso o negócio venha a ser concretizado, terá de ser aprovado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), órgão de defesa da concorrência no País.

Setor está em consolidação


Há um ano, duas transações movimentaram o mercado de farmácias no Brasil.
A primeira e maior delas foi a compra da rede Drogão pela Drogaria São Paulo, que voltou ao topo do ranking do setor, com faturamento de mais de R$ 2 bilhões.
Em seguida, a Brazil Pharma, holding do banco BTG Pactual, anunciou a compra de metade da rede de farmácias Rosário Distrital, maior do setor no Centro-Oeste.
Com a aquisição, a Brazil Pharma passou a reunir 510 lojas, com receita estimada de R$ 1 bilhão a R$ 1,5 bilhão. Em setembro de 2009, o BTG comprou 100% da rede franqueadora Farmais e, em maio de 2010, 75% da Farmácia dos Pobres, com 32 lojas, no Nordeste
Fonte:OEstadodeSP27/07/2011



As limitações da volatilidade como medida de risco.

Momentos de incerteza econômica sempre levantam questionamentos quanto às políticas de risco e gestão de portfólio. O primeiro passo para entender o assunto passa pela compreensão do que é, de fato, risco. Espera-se aqui oferecer uma visão alternativa sobre o tópico.

Risco é o impacto da incerteza sobre um resultado. Os tipos e fontes de riscos são inúmeros e possuem especificações dependendo a qual atividade estão associados. Gestores tradicionalmente trabalham com risco – tanto na sua mensuração quanto como políticas de gestão – analisando eventos depois de momentos de estresse, com pouca utilidade prática.

Em finanças, risco normalmente é mensurado ou definido como a volatilidade de resultados que indica a falta de previsibilidade de um ativo. Como consequência, investidores usam esse indicador para definir alocação de recursos e graus de
aceitação para variações nos preços dos ativos que compõem seus portfólios.

Existem alguns problemas sérios com a abordagem tradicional. Primeiro, a volatilidade sozinha não parece ser uma variável determinante na decisão de um investidor. O leitor consegue imaginar-se definindo seus investimentos somente com base em quanto foi a variação de preço do ativo ao longo de um determinado período? Na verdade, o mais comum é observarmos essa decisão sendo feita analisando-se o risco futuro de perda ante a possibilidade de ganho, ou seja, volatilidade histórica como “proxy” para risco parece um tanto irrealista para definir probabilidades de perda real.

Em segundo lugar, volatilidade é necessariamente atrelada ao preço de mercado de um ativo e não ao seu valor. Condições de mercado podem acarretar em grandes variações imediatas de preços de ativos quando o valor real da empresa que aquele ativo representa permanece intacto. Fica a pergunta: isso se caracteriza como risco ou oportunidade de comprar um bom ativo a preços mais baratos? Pela abordagem tradicional, investidores, seguindo conceitos de risco de curto prazo estariam vendendo aquelas ações com volatilidade preocupados com um “risco” que de fato não existe.

Uma empresa pré-operacional, como algumas estrelas da bolsa de valores nos últimos anos, apresenta riscos muito maiores do que a volatilidade das cotações de suas ações. A operação de uma companhia e sua dinâmica diária apresentam riscos de execução relevantes para seus investidores, que precisam ponderar esses fatores na avaliação do seu valor.

No plano de negócios, todo projeto parece uma maravilha em termos de retorno. Afinal, se não fosse, não teria se tornado um projeto. O incremento de valor, entretanto, é desencadeado pela implementação e execução, fase na qual se concentra o risco verdadeiro. Fluxos de caixa definidos, estáveis e sustentáveis deveriam demandar prêmios de “valuation”, mas não é isso que acontece na maioria das vezes, em um mercado que prefere observar risco de mercado ao risco de empresa.

De forma bem direta, pode-se definir risco como a possibilidade de perda efetiva de capital. A preservação de capital deveria ser o pilar fundamental de toda estratégia de gestão. Para tanto, deve-se gastar tempo analisando os verdadeiros fatores de risco em uma empresa, como seu modelo de negócios, estratégia, concorrência, estrutura financeira, alinhamento de interesses de sua equipe de gestão, governança corporativa, posicionamento competitivo e mercado de atuação.

Dada essa noção de risco, seu maior mitigador é, talvez, o mais óbvio: comprar barato. A máxima da teoria moderna de portfólio, de que para gerar maiores retornos deve-se tomar mais risco, deve causar desconforto em qualquer investidor que observe as ineficiências do mercado. Pagar caro por um ativo que pode (mas não necessariamente vai – daí a fonte de risco) gerar alto retorno em vez de pagar menos por um ativo que tem baixíssimo risco de fracasso definitivo e negocia seus fluxos de caixa existentes com desconto caracteriza-se como uma má decisão de investimento.

O foco no preço pago e no entendimento de risco como uma função do negócio em que se investe, e não na volatilidade das cotações da Bovespa, permite que um investidor possa se aproveitar de ciclos de baixa como o atual, quando diversos gestores vendem ações para enquadrar seu portfólio aos seus critérios de “risco”. Escolhendo empresas sólidas sendo negociadas a preços tão descontados, planta-se agora as ótimas oportunidades de retorno de amanhã.

Mathias Pastor Wagner é sócio da Orbe Investimentos. Este artigo reflete as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso destas informações.
Fonte: ValorEconômico27/07/2011



Empresária passou a ser mais ousada na luta por aquisições.

Cenário. Magazine Luiza trava disputa pela ampliação da rede.

Na semana passada, a Máquina de Vendas, fusão da Ricardo Eletro, Insinuante e City Lar, assumiu a segunda posição do varejo – até então ocupada pelo Magazine Luiza – após a compra de 51% da rede Pernambucana Eletro Shopping.

Essa movimentação acirrou ainda mais a disputa com os outros dois gigantes do setor – o próprio Magazine Luiza, agora na terceira posição, e o líder Globex, conglomerado composto pelas Casas Bahia, Ponto Frio e Extra Eletro.

Não é de hoje que a movimentação de fusões e aquisições é intensa nesse mercado. Em 2009, o Magazine Luiza perdeu para o Pão de Açúcar a concorrência pela compra do Ponto Frio. Enquanto Abílio Diniz negociou diretamente com a então controladora da empresa, Lilly Safra, Luiza Trajano seguiu os caminhos formais. Na época, ela declarou que Diniz a ensinou a ser mais ousada.

Na sequência, o Magazine Luiza perdeu também a compra da rede Insinuante para a própria Máquina de Vendas. Desde então, Luiza Trajano realizou uma série de ações para fixar posição neste concorrido mercado.

Em julho de 2010, comprou a rede Maia, com 150 lojas no Nordeste, o que marcou a expansão da marca para essa região. Em abril deste ano, abriu capital e realizou uma oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês). Arrecadou ao todo R$ 925,8 milhões.
Na sequência, comprou as Lojas do Baú Crediário, até então administradas pelo Grupo Silvio Santos, por R$ 83 milhões. Dessa vez, Luiza negociou diretamente com Silvio Santos e deixou para trás o Pão de Açúcar.

Com a aquisição, o Magazine Luiza passou a somar 732 lojas e uma estimativa de receita anual de R$ 6,1 bilhões.
Fonte: OEstadodeSP27/07/2011



A nova era da mobilidade

No início dos anos 1990, o mundo foi apresentado à internet. Hoje já acostumados com a world wide web (www), estamos em plena onda de redes sociais, que logo propiciarão a ampliação (ou advento) do novo canal de convergência com o significativo rótulo/identificação de mobilidade. Ela será um braço ainda mais forte da comunicação, incluindo aplicativos para tablets, prontos para acessar íntegra de jornais ou poder realizar compras pelo seu smartphone.

Algumas empresas já usam a mobilidade para promover melhorias em suas atividades. Há casos de construtoras que têm aplicativos móveis capazes de ajudar na gestão de operação de obras em curso em diversas frentes e canteiros. Mas ainda se vê uma certa resistência na adoção dos tablets como ferramentas corporativas por uma série de aspectos. Um desses entraves é o preço. O aparelho é ainda muito mais caro do que um netbook ou um notebook. Por isso, muitos gestores pensam no porquê de comprar um tablet se podem adquirir um notebook por um preço mais acessível.

Com a possível diminuição de tributos que está sendo negociada, falamos de uma redução de até 30% no preço, o que pode chegar à R$ 500 de desconto em um iPad. Tal abatimento será ainda mais vantajoso para a empresa se adquirir um lote grande, de 50 ou até 100 tablets. Com a economia obtida, ela talvez possa pagar o projeto ou aplicativo que vai desenvolver para hospedar nos tablets.

Uma preocupação das áreas de tecnologia da informação é o que e como os usuários estão fazendo com os dispositivos móveis. Alguns dispositivos já foram criados com essa perspectiva. E não se trata só de tablets. O BlackBerry, por exemplo, foi idealizado para o mundo corporativo, com controle nativo de segurança, criptografia, de contingência de dados.

Os apoios político-econômicos que o setor de informática e tecnologia recebem são sempre muito positivos para fomentar o uso de grande escala das tecnologias emergentes, como é o caso dos tablets, uma conquista tecnológica ainda nova mesmo em termos mundiais. No Brasil, a entrada de um fabricante de grande porte, como a Foxconn, já foi suficiente para desencadear um movimento político, econômico e até tributário, os quais, certamente, irão reduzir a barreira de entrada desse produto, tanto no mercado de varejo quanto no corporativo.

No mercado corporativo especificamente, pelo nosso filão de atuação, vai possibilitar uma abrangência muito maior, abrindo o leque de uso e aplicações que vão poder ser hospedadas dentro de um tablet. Fala-se mais do iPad, mas, consequentemente, isso vai se refletir também no Galaxy Tab e quaisquer outros, que também são muito bons e têm uma aplicabilidade tão boa quanto a do iPad.

Acredito que esse efeito vá gerar uma adesão maior, tanto na compra do dispositivo, como na demanda por aplicativos por mais convergência e facilidade de uso desses produtos. Esse movimento vai aumentar cada vez mais e, no Brasil, ele está ganhando players dedicados a isso e pessoas que advogam esse viés de mobilidade de uma forma muito profissional. Bruno Badini é CEO da Vertigo Tecnologia
Fonte:tiinside25/07/2011



Itaú BBA afirma que número de empresas na Bolsa vai dobrar.

São Paulo – O número de empresas listadas em bolsa no Brasil vai quase dobrar até 2020, e o País vai alcançar o ritmo de crescimento da Índia e de outros emergentes, segundo o Itaú BBA. “Há muito espaço para empresas abrirem capital no Brasil”, disse Fernando Iunes, diretor do banco de investimento do Itaú Unibanco.

“Apesar de termos uma indústria enorme e uma das dez maiores economias do mundo, o número de empresas listadas no Brasil é ridiculamente baixo”, disse ele, durante evento da Brazilian-Amnerican Chamber of Commerce ontem, em Nova York. Mais de 5.000 empresas são listadas na Índia, disse Iunes.

No total, 27 aberturas de capital e ofertas secundárias no valor de R$ 16,6 bilhões foram avaliados neste ano. No mesmo período de 2010, foram 18 as operações, com valor de R$ 22,4. Este foi o maior volume desde 2007, quando no mesmo período foram avaliadas 49 ofertas que totalizavam R$ 32 bilhões. Iunes acredita que o número de empresas negociadas no Brasil passe das atuais 449 para 893 em 2020.

Em 13 de julho, o executivo disse em entrevista que o País terá o maior número de ofertas de ações desde 2007 este ano, embora companhias como a Tereos Internacional SA cancelem suas vendas e outras captem menos que o esperado.

O Ibovespa acumula baixa de 14,4% desde o início do ano, o pior desempenho entre os principais índices de mercados emergentes. Oito das onze companhias que fizeram abertura de capital no País neste ano foram negociadas abaixo da faixa de preço prevista, ou no limite inferior, incluindo a editora de livros didáticos Abril Educação e a produtora de petróleo e gás QGEP.

Estrangeiros na Bolsa

O chefe do Departamento Econômico do Banco Central (BC), Túlio Maciel, informou ontem que em julho, até ontem, os investimentos estrangeiros em ações tiveram saldo positivo de US$ 1,497 bilhão. Os investimentos em papéis negociados no País, no mesmo período, somam US$ 1,513 bilhão. Maciel informou ainda que os investimentos em títulos em renda fixa negociados no País são negativos em US$ 284 milhões no acumulado de julho até ontem.
Fonte:DCI27/07/2011



TAM mostra otimismo em fusão com LAN e descarta TAP

A fusão criará a maior companhia aérea latino-americana

REUTERS - O presidente do grupo TAM, Marco Antonio Bologna, afirmou nesta terça-feira que está "bastante otimista" com a fusão da companhia com a LAN e descartou que a empresa combinada se voltará para a portuguesa TAP logo após ter sua união aprovada por um tribunal do Chile.

A fusão, que criará a maior companhia aérea latino-americana, está parada no Tribunal de Defesa da Livre Concorrência do Chile, depois que um grupo de defesa dos consumidores do país pediu à corte que avaliasse o impacto da associação da TAM com a LAN no mercado chileno.

"Não existe isso no nosso planejamento estratégico [aquisição da TAP]. Temos primeiro que colocar a fusão com a LAN em pé, o que não é nada simples. Temos que buscar sinergias em receita, compras", disse o executivo, que calcula que a integração deve levar de dois a três anos.

Bologna admitiu, no entanto, que os processos de fusão no mercado aéreo devem continuar em curso para fazer frente a grandes concorrentes norte-americanos.
"O setor tem cada vez mais liberdade de preço, de voar... a indústria precisa cada vez mais de escala para concorrer", afirmou o executivo, a jornalistas, em evento do setor. "Dentro desse cenário de consolidação é que a gente olhou para a LAN [...] será importante para a integração da América e para o momento de crescimento da região."

Em maio, uma fonte do governo brasileiro afirmou à Reuters que o Brasil poderia financiar a aquisição pela TAM de uma parcela da TAP, que pode ser privatizada pelo governo português.

Segundo Bologna, a fusão com a LAN, anunciada em 13 de agosto do ano passado, está "no tempo correto. Somos conscientes e confiantes que teremos a autorização. Estamos bastante otimistas que isso acontecerá".

O presidente da TAM lembrou que, além do tribunal chileno, as duas empresas precisam de outras aprovações para a operação, como os órgãos de supervisão dos mercados de capitais dos Estados Unidos, do Brasil e do Chile, já que as duas empresas aéreas são listadas em bolsa. Ele preferiu não falar em um prazo para a conclusão da união das empresas.

Além disso, TAM e LAN irão necessitar do aval dos acionistas para uma oferta pública que será feita aos minoritários.

Inicialmente, a estimativa para completar a fusão das companhias aéreas era antes do encerramento de 2011.

Segundo Bologna, a discussão no tribunal chileno se concentra mais sobre os impactos da união das empresas no mercado chileno "e não a Latam como um todo".

AEROPORTOS
O presidente da TAM afirmou que a companhia aguarda um posicionamento do governo sobre o modelo de concessão dos aeroportos de Guarulhos, Viracopos e Brasília, cujos editais devem ser publicados em dezembro. Segundo ele, a TAM só teria interesse na privatização caso a concessão fosse segmentada.

"Até o momento, o modelo do governo seria de uma privatização para um consórcio. Se for modelo de concessão de áreas individuais, com certeza [temos interesse]", disse Bologna.

O executivo citou estimativas que apontam que o acesso ao transporte aéreo vai crescer fortemente nos próximos anos no Brasil e a previsão é que em 2025 o país esteja transportando cerca de 280 milhões de passageiros por ano, cerca de quatro vezes mais que o volume atual.

"Vamos estar chegando no nível dos Estados Unidos dos anos de 1980, com 50 anos de atraso, temos que analisar a nossa realidade de desenvolvimento", disse.
Para 2011, a expectativa da TAM é de que o mercado aéreo brasileiro cresça entre 15% e 18%, afirmou Bologna.
Fonte:Folha.com26/07/2011



Brasil salta do décimo quinto para o quinto destino de IED.

O Brasil pulou do 15.º lugar, em 2009, para 5.º no ranking dos países que mais receberam investimentos estrangeiros diretos (IED) em 2010, segundo relatório da Unctad (agência da ONU para o comércio e o desenvolvimento) divulgado ontem.

Os investimentos externos no Brasil aumentaram 84,6% em 2010 na comparação com o ano anterior, totalizando US$ 48,4 bilhões, de acordo com o estudo Investimento no Mundo 2011 da Unctad.

Em 2009, por causa da crise econômica internacional, o volume de IED no Brasil recuou 42%, uma queda acima da média mundial naquele ano. Em 2010, os Estados Unidos lideraram novamente o ranking do estudo da Unctad, com ingresso de US$ 228 bilhões em investimentos diretos estrangeiros, o que representou alta de 49%.

China e Hong Kong são classificados de maneira distinta e ocupam, respectivamente, o segundo e o terceiro lugares, com IED de US$ 106 bilhões e US$ 69 bilhões. Em quarto lugar, ficou a Bélgica, com US$ 62 bilhões.

O salto do IED no Brasil em 2010 foi impulsionado pela entrada de mais de US$ 15 bilhões em dezembro, dos quais US$ 7,1 bilhões se referem à venda de 40% da unidade brasileira da companhia espanhola Repsol ao grupo chinês Sinopec.

O IED representa investimentos voltados para a produção, como a criação de fábricas e diversas operações empresariais internacionais, como fusões e aquisições, compra de participações acionárias, empréstimos para filiais e reinvestimento dos lucros. De acordo com o relatório, os investimentos estrangeiros diretos na América Latina e no Caribe em 2010 se concentraram em operações realizadas por multinacionais asiáticas dos setores de petróleo e gás, principalmente chinesas e indianas.
Fonte:OEstadodeSP27/07/2011



Qualicorp compra 80% do capital da Praxisolutions

Os clientes da Praxi possuem em conjunto mais de 2 mil lojas varejistas, distribuídas em 18 Estados do País

São Paulo - A Qualicorp S.A. enviou comunicado ao mercado informando que sua subsidiária Qualicorp Corretora de Seguros S.A. adquiriu 80% das quotas representativas do capital social da Praxisolutions Consultoria de Negócios e Corretora de Seguros. O valor do negócio não foi informado.

Conforme a Qualicorp, a Praxi, sediada em São Paulo, foi fundada em 2003 e é uma corretora de seguros especializada no desenvolvimento e distribuição de seguros massificados por meio de canais de varejo, tendo gerado prêmios em montante equivalente à R$ 150 milhões no período de julho de 2010 a junho de 2011. Ainda segundo a companhia, os clientes da Praxi possuem em conjunto mais de 2 mil lojas varejistas, distribuídas em 18 Estados do País, nas quais são comercializados mais de 20 mil de certificados de seguros por ano.

"A aquisição da Praxi está alinhada à estratégia da companhia de capturar oportunidades de vendas de produtos diferenciados para os seus mais de 3 milhões de beneficiários, tais como, seguro de vida, capitalização, seguro residencial, garantia estendida, seguro de proteção financeira, entre outros", disse a Qualicorp em comunicado assinado pelo diretor de Relações com Investidores da Qualicorp, Wilson Olivieri.

A Qualicorp abriu seu capital no final de junho, por meio de oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) com a qual captou R$ 1,085 bilhão. No prospecto da oferta, a companhia informava que pretendia usar os recursos obtidos com a operação na aquisição de sociedades e/ou direitos de estipulação, administração e comercialização de planos de assistência à saúde e outras aquisições relacionadas.

O fundador e sócio vendedor da Praxi, Wanderson Barbosa Cunha, continuará exercendo suas funções de diretor da empresa. A Qualicorp o descreveu como especialista em seguros massificados, tendo iniciado sua carreira nesse ramo de atuação em 2000 como diretor vice-presidente de uma importante seguradora, com a implementação de diversos projetos bem sucedidos nesse ramo de atuação.
Fonte:Exame26/07/2011



26 julho 2011

Ambientes da negociação: como identificá-los

É importante identificar o perfil do negociador com quem estará lidando, a relevância do produto, os valores existentes, a real necessidade, o tipo de empresa, segmento etc.

Cada negociação deve ser tratada de forma distinta. É importante identificar o perfil do negociador com quem estará lidando, a relevância do produto, os valores existentes, a real necessidade, o tipo de empresa, segmento etc.

Se você vai a uma feira, fazer as compras para seu almoço de final de semana, provavelmente você irá pechinchar por um desconto ou outra vantagem. Devido ao tipo de ambiente da feira, existirá muita informalidade e oportunidade de descontração.

Quando está negociando com uma empresa a aquisição de um equipamento de milhares de dólares onde o mesmo poderá representar um ganho de escala, economia de tempo e qualidade provavelmente a negociação seja extensa, detalhada, com contratos e termos de responsabilidades entre as partes, principalmente se a substituição do equipamento venha a resultar no oposto, ou seja, parada de produção, inadaptabilidade com demais equipamentos, dificuldade de manuseio entre outros.

Se você vai alugar um imóvel a um amigo ou parente, devido ao relacionamento existente e a proximidade, poderá vir a abrir mão de compromissos contratuais por confiar no relacionamento existente. No entanto, isto não garante que não danifiquem o apartamento, que se mudem para ele e nunca paguem um aluguel ou que realmente será tudo tranqüilo.

Todas as situações são distintas, tanto em relação aos produtos ou serviços oferecidos quanto em relação ao tipo de envolvimento entre as partes. Logo, quanto maior o conhecimento do ambiente com o qual estará lidando, mais segura será a negociação uma vez que terá traçado todas as possibilidades positivas e negativas.

Através do ambiente identificado, também será possível estimar as posturas, comportamentos, argumentações dos envolvidos uma vez que os ambientes muitas vezes representam parte do perfil dos negociadores.

As negociações corporativas podem resultar em várias situações como por exemplo: vantagens exclusivamente financeiras, apenas relacionamento, vantagens financeiras e relacionamento, perdas financeiras na forma de investimento para relacionamento futuro.

Definir objetivo e meta de uma negociação é imprescindível para o sucesso de qualquer negociação. Assim, tenha em mente exatamente o que você deseja e onde deseja chegar para que possa negociar e realizar as concessões necessárias sem exagero e com sucesso.
Fonte:Administradores22/07/2011

26 julho 2011



Raia e Drogasil negociam fusão

As redes de drogarias Raia e Drogasil anunciaram nesta terça-feira que estão negociando uma associação entre as empresas em uma única companhia listada no Novo Mercado da Bovespa.

Segundo fato relevante, as duas companhias vêm estudando alternativas de estrutura para a operação, bem como negociando um acordo de associação, para regular seus termos e condições.

"Além disso, os acionistas que exercem o controle das duas companhias vêm negociando um acordo de acionistas", informaram as empresas.

As ações de ambas as companhias dispararam nesta terça-feira, com operadores de mercado citando rumores de que elas estariam planejando se unir.

A edição desta semana da revista IstoÉ foi a primeira a noticiar a negociação.

Em 2010, a Raia teve receita bruta de 1,9 bilhão de reais e a Drogasil apurou faturamento de 2,1 bilhões de reais. A Raia tinha 350 lojas no fim de dezembro, enquanto a Drogasil possuía 338 unidades, de acordo com informações nos demonstrativos de resultados de ambas as companhias.

As ações da Drogasil avançaram 10,23 por cento, para 11,85 reais, enquanto as da Raia subiram 4,17 por cento, a 27,71 reais. Os papéis não integram a carteira teórica do Ibovespa, índice com os principais papéis brasileiros e que caiu 1,05 por cento nesta terça.

A Drogasil ocupa a vice-liderança entre as redes de drogarias nacionais, seguida pela Raia. Em junho do ano passado, a Drogaria São Paulo adquiriu a rede Drogão, dando origem à maior rede farmacêutica paulista e nacional.
Fonte:Yahoo!finanças26/7/2011



Fusões e incorporações devem bater recorde neste ano

A abertura da economia à concorrência global, iniciada em 1990 no governo do presidente Fernando Collor, modernizou a produção nacional e diversificou o consumo do brasileiro. Duas décadas depois, esse saldo positivo contrasta com a crescente concentração do mercado doméstico em poucos grupos empresariais, verificada nos últimos anos, além da oferta de produtos e serviços entre os mais caros do mundo. “Essas distorções só não foram maiores devido à própria abertura, que garante a presença de competidores externos, representados por artigos importados”, comenta o norte-americano Werner Baer, professor do Departamento de Economia da Universidade de Illinois (EUA).


Em parceria com o colega britânico Edmund Amann, o brasilianista pesquisou 19 setores do país e constatou uma forte concentração em 14 deles, nos quais as quatro principais empresas detêm mais de 60% do mercado (veja tabela). O ramo com menos competição é o petroquímico, com um índice de 91%. Em seguida, vêm o setor automotivo (85%), o comércio atacadista (80%), a mineração (79%) e alimentos e bebidas (76%). Especialistas afirmam que esse poder desproporcional permite uma elevação de valores acima do padrão, o que fica claro em um caso: desde a edição do real, em 1994, a inflação oficial ficou em 286%, mas os preços dos combustíveis aumentaram 790,36%.

Outro exemplo é a indústria de carnes. Apesar de se caracterizar por milhares de empresas de pequeno porte com alcance regional, o segmento representou um dos lances de consolidação que mais intrigaram especialistas. Operações como a fusão dos frigoríficos JBS e Bertin — ocorrida em 2008 e apoiada diretamente pelo governo — reforçaram a tendência de aumento dos lucros das líderes do setor, avalia Rafaela Nogueira, professora da Escola de Direito da Fundação Getulio Vargas (FGV-RJ).

Estudo realizado por ela e pelo colega Antônio José Maristrello Porto deixou claro um descompasso: os preços pagos pelo consumidor final, entre dezembro de 1999 e julho de 2010, foram até três vezes superiores aos recebidos pelo produtor de carne. “Os lucros dos frigoríficos subiram acima do normal e podem significar apropriação da renda na cadeia da carne”, analisa. Para Baer, entretanto, a consolidação empresarial não é ruim em si, mas um fato natural. Isso não exime o governo de ser vigilante em relação a eventuais abusos do poder econômico, como a fixação arbitrária de preços.

Alexandre Pierantoni, sócio da consultoria PwC, calcula que fusões e aquisições de empresas no mercado brasileiro devem bater recorde em 2011. Mesmo com todos os processos sendo, no geral, submetidos ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), os movimentos vão continuar tão acelerados quanto no ano passado, que registrou o número histórico de 796 transações. Em 2002, foram apenas 337. Neste ano, passarão de 800. Ele ressalta que o apetite de investidores nacionais e estrangeiros não escolhe setores, indo da tecnologia ao comércio geral, dos serviços à educação básica.

Amann e Baer encontraram respostas sobre as razões da brutal concentração de mercado no país na comparação entre o processo de privatização brasileiro com o liderado pela então primeira-ministra Margareth Thatcher no Reino Unido, de 1979 a 1990. “Por falta de uma cultura de investimento popular em mercados de capitais, a desestatização no Brasil transferiu ativos para poucos competidores privados, sem pulverizar o capital”, sublinha Baer, ex-professor do presidente do Banco Central, Alexandre Tombini.

Participação estatal
O fim do monopólio estatal em vários ramos da economia não impediu que o governo continuasse sendo o maior responsável pelo aumento de preços domésticos. Após 17 anos de circulação do real, completados este mês, a moeda acumulou inflação oficial, medida pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), de 286,36%. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), foram justamente preços regulados pelo Estado os que lideraram as altas no período, como combustíveis (790,36%), comunicação (700,7%) e aluguel (634,17%).

Setores mais expostos à concorrência externa tiveram reajustes bem menores ou até negativos, casos do vestuário e dos eletrônicos. No geral, o Brasil tem hoje produtos e serviços bem mais caros em dólar do que no ano de lançamento do real. Pegar táxi ou encher o tanque do carro, por exemplo, custa mais em São Paulo do que em Nova York. Segundo o Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (Dieese), a cesta básica custava US$ 67 em julho de 1994 e chegou a US$ 167 em maio último, num aumento de 150%.

Após 20 anos de cortes nas tarifas de importação, privatização de setores importantes como mineração e siderurgia e abertura do capital de várias empresas, o capitalismo brasileiro continuou orientado por uma rede restrita de relacionamentos. Em 1996, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) detinha participação, direta ou indireta, em 30 grandes empresas brasileiras. Em 2009, esse número triplicou e chegou a 90.

Reforço
Se incluídos os fundos de pensão Previ (Banco do Brasil), Petros (Petrobras) e Funcef (Caixa Econômica Federal), o governo estava presente em 119 empresas privadas no ano passado. Também aumentou a participação direta, com a criação de estatais, caso da Telebrás, ressuscitada para tocar o Plano Nacional de Banda Larga (PNBL). O reforço do papel do Estado na economia era uma das principais bandeiras nos oito anos de governo do então presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Sua sucessora, Dilma Rousseff, diz ter o mesmo ideário. (SR)
Fonte:CorreioBraziliense25/07/2011